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成功的领导者案例分析_优秀领导者的例子

所谓领导者，是指居于某一领导职位拥有一定领导职权承担一定

领导责任实施一定领导职能的人。在职权、责任、职能三者之中，职

权是履行职责、行使职能的一种手段和条件，履行职责、行使职能是

领导者的实质和核心。但是，领导者要想有效地行使领导职能，仅靠

制度化的、法定的权力是远远不够的，必须拥有令人信服和遵从的高

度权威，才能对下属产生巨大的号召力、磁石般的吸引力和潜移默化

的影响力。分析一些成功的领导者的领导案例，从中学习他们的管理

之道!

成功的领导者案例分析1

张瑞敏把海尔管理模式总结为12个字：“兼收并蓄、创新发展、

自成一家”。在海尔的斜坡球体论中，以OEC命名的基础管理是企业

管理与企业发展的止动力。许多企业到海尔参观学习，希望借鉴OEC

管理模式，但能够成功的很少。究其原因，这些企业只是单纯学习管

理制度，没有认识到：OEC管理制度的成功必须建立在企业文化价值

观的基础上。

海尔的OEC管理制度是企业现场管理与细节管理的成功典范，体

现着源于西方的科学管理精髓。这种管理制度要求员工严格遵守制度、

绝对服从管理。由于中西文化的差异，按照社会互动的交互主义心理

原则，员工对OEC制度的绝对遵守与贯彻，必须建立在管理方“以仁

为本”的基础之上。

海尔的OEC管理制度不是独立的，与体现儒家“以仁为本”价值

观的其他做法结合在一起，保证了单调、枯燥、严格的OEC管理制度

得以贯彻、保持。

在海尔，体现“以仁为本”价值观的做法包括以下几个。

1.“范萍事件”与80/20法则

1995年7月12日,海尔洗衣机有限公司公布一则处理决定:质检员

范萍由于责任心不强,造成选择开关插头插错和漏检,被罚款50元。海

尔高层敏锐地意识到范萍漏检所揭示出的哲学命题:偶然当中蕴含着必

然。范萍漏检是偶然的,但如果产品质量如美国GE产品那样过硬,这种

偶然就不会发生。而“必然,是什么呢?答案是:管理漏洞!《海尔报》于

1995年7月19日率先造势,点名提出:“范萍的上级应负什么责任?”

此事引起全公司上下的巨大震动,大家纷纷发表评论,最后达成共识:企业

要发展,关键在人才,而人的关键在于干部的水平与作风。什么是领

导?“领导就必须承担领导责任”,承担领导责任不是口头说说、不关痛

痒地自我批评一下了事,而是要动真格的,要有切肤之痛的感觉。此事件

最后,分管质量的负责人自罚300元,并做出深刻的书面检查,由此也进

一步奠定了海尔文化中的一个重要原则:80/20原则(即企业里发生的任

何一件过错,管理者都要承担80%的责任);对于广大职工来说,对企业经

营中的你中有我,我中有你,合作共利,连续不断等理念也有了一个既形象

又本质的认识。

关键的少数制约次要的多数。管理人员占20%，是少数，也是关

键的少数。管理要抓住关键的少数，也就抓住了系统，这样就能整个

企业有效地运转。如何真正做到通过20%来管理80%呢?最重要的一

条就是在员工出现责任时，管理人员也要承担80%的责任。通过“株

连”，使管理人员始终保持对下属的严密监控。

在《诠释海尔》电视片中，片中采访海尔集团时任常务副总裁杨

绵绵，她是这样解释“工人出错，干部受罚”的。她说：“我和张总

有意见不一致的时候，那么我就要听他的;同样，我和下级像柴永森吧，

也会有意见不合的时候，作为下级，在没有想通的时候，还是按照我

的去做，出了错，上级要负责任，出了错误，如果不是我来承担责任

的话，那他以后怎么照我做，我还老是推到他身上去，上推下卸，就

叫不负责任;上面推他的领导，下面推他的下级，那他干什么了，他就

等于没有。”

因为儒家文化中社会互动的交互主义，经常造成工作过程中的推

诿、扯皮等现象。一般的处理方法是“各打50大板”。海尔的80/20

原则，要求管理人员必须负领导责任、主要责任，不但要挨打，而且

是被打80大板。由于海尔中层管理人员要承担较大的责任以及面临更

多的不确定因素(由下属员工的过错所带来)，因此，海尔的OEC严格

管理不会遭到员工的抵制。

2.“三心换一心”与《排忧解难本》

张瑞敏喜欢引用的一句古语是：“上下同欲者胜。”企业领导人

必须在琢磨人、关心人上下功夫。