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]驱动力——超强行动力的来源（三）

再来看“驱动力”。驱动力本身没有好坏之分，只有正面、负面之分。正面驱动力产生积极

行为，负面驱动力产生消极行为。正面驱动力产生建设性的行为，负面驱动力则阻碍行为的

发生。那么，驱动力有些什么特点呢？大致上，驱动力有如下特点：

1.与时俱进。即随着时代的推移，驱动力元素会有所变化。长征时期的驱动力元素，在

今天可能不合适。30年前员工可能会为10元钱而奋斗，但今天同样的工作，可能1000元

他们也会跑掉。

2.因境而变。即在不同的环境下，驱动力是存在强度差异的。在北京，当一个人因交不

起房租而将被扫地出门时，你给他一份很少薪水的工作、提供一顿3块钱的盒饭，他已经感

激不尽了。而如果他有一分不错的收入的时候，你给他15块钱的盒饭恐怕他也不会吃。

3.适当强度。即只有在一定的强度下，驱动力才会发生作用。比如，对于一个月收入5000

的销售人员，如果他辛辛苦苦跑了一个月做了十几万的业务却只能拿到一两百块的奖金，恐

怕他早就跑了。

4.随时可被激发。即在任何情况下，驱动力都是可以被激发的。中国有句老话，叫重赏

之下必有勇夫。再无所事事的员工，重赏之下亦必会奋勇向前。

5.多元化。驱动力是多元结构的，是动态地作用于人的。即是说，影响一个人的行为的

因素是多方面的，既有兴趣方面的，也有利益方面的，有时候是同时由几个因素作用的。

说了这么多，再回到本节的主题：如何培养超强的行动力，具体的方法有哪些？

前面说了一大通，其实就只想说明一个简单的道理，就是：要培养员工超强的行动力，只需

要在行动的动因类型和驱动力的特点上下功夫，就可以产生超强的行动力。因为，没有一个

动因类型是一成改变的，只要找准方法；也没有一个驱动力特性是不可以变化的，只要方法

得当。

就企业管理而言，驱动力分两类，一类是内在的，例如自尊、成就感、被认同、公认的价值

观等；一类是外在的，例如企业的薪酬、工作环境、客户的需求、自身的发展通道等。因此，

如何营造出能激发员工的驱动力，让他们为企业主动创造价值，这样的一个企业环境，是培

养超强行动力的出发点，也是企业管理的基础。

我们都知道，量变到一定程度就会发生质变，小的质量隐患如果累积不除，累积到一定程度

就必然会酿生出大事故来（海恩定律：“每一起严重事故的背后，都有9次轻微事故和300

起未遂先兆以及1000起事故隐患。”）。虽然内因最终决定外因（石头永远不会孵出小鸡来），

但对于特殊的动物——人来说，外在和内在的驱动力因素在一定条件下是可以转换的。就像

清朝末代皇帝溥仪那么顽固的家伙，最终都被党给转化了一样。因此，只要在“如何营造能

使员工产生强烈的驱动力的管理环境”上下功夫，超强的行动力就是一个可以期望的结果了。

而有了强大的驱动力，表现在行动上就是有力地执行的“执行力”。因为企业没有执行力肯

定不行。

所谓的执行力，当然是指员工的执行能力和水平。但是，我们必须搞清楚一个问题：执行的

意愿何在？如果员工没有驱动力，也就是他们产生行为的动因（即动机）不足，或者根本就

没有动机，那么，执行力又从何谈起？所以，如果你觉得大家没有行动力和执行力，干着急

没用，大讲伦理道德、心态、责任和马列主义也没用，必须先从驱动力着手，才是解决问题

的上策。

再说领导力，也就是领导的能力和水平。问题在于，员工怎么才能在你的领导下，心甘情愿

地做事？答案当然很简单，你的领导方式必须符合员工的心理。换句话讲，当你发出的“领

导信息”能够激发大家的驱动力时，员工便采取行动，配合你的意愿。否则，你的领导风采

再好，也不见得有人买账。所以，领导力的基础是发现并满足员工的驱动力。

作为经理人，偏面强调执行力，很可能引起反感，也很可能弱化责任意识；迷信领导力，则

不免产生自恋，甚至愿望与现实相背离。真正把企业管理搞好，重点在于开发员工的驱动力。

开发员工的驱动力，重点在于做好如下几个方面：

一、确立远大而清晰的愿景，塑造可实现愿景的企业文化和经营氛围。

愿景越是远大越是清晰，就越能产生吸引力。确立的愿景不但要对老板自己有吸引力，更要

对员工产生吸引力，得到最广大员工的认同，而要做到愿景和文化得到最广大员工的认同，

就必须让广大员工深入参与企业文化的塑造过程。需要注意的是：对于确立的愿景，这个愿

景绝对不能是空洞的说辞，而必须是言之有物的鲜活的景象，而且是大家都想要的。

有了愿景还不够，还必须塑造出与愿景相适应的企业文化氛围来，因为企业文化是直接作用

于人们的自尊动因、期望动因、意识动因和观念动因的，当然，在塑造企业文化氛围的时候，

不要忘记首先要满足大家的生理