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工业设计团队工程绩效管理论文

绩效管理是管理者和员工就目标及如何到达而达成共识，并辅

导和提升员工绩效的过程。绩效管理不仅仅是评价方法，更是对工

作进行组织，以到达最好结果的过程、思想和方法的总和。所以，

作为一个有效的工业设计主管，他必须完成三项职责：

1、指导ID设计师建立明确的工作目标。

2、监视设计团队的设计绩效并指出和帮助设计师解决问题。

3、在设计工程进展的根底上向其上级汇报有关工作情况。

作为设计主管必须树立这样的理念：下属成功了，作为leader

个人来说才算是真正的成功。因而，要让下属有尽可能多的发挥空

间让他们施展才华。作为规那么的制定者和执行者，leader的自我

管理是一个能否真正贯彻绩效管理的重要方面。在团队工作绩效管

理中，作为考核者总是希望能给每个设计师以尽可能客观公平的考

评，但是绝对的公平是不存在的，所以，对员工满意度进行测量，

并通过绩效辅导及反应管理使员工对工程绩效结果到达较高的满意

度是一个较为适宜的解决方法。

完整的绩效管理过程包括：绩效目标、绩效辅导、绩效评价和

绩效反应等。ID的绩效管理不是简单的设计任务管理，它特别强调

设计工程运作中的沟通、辅导及设计师能力的提高。作为绩效管理

来说不仅要强调结果导向，而且更要重视达成目标的过程。对设计

工程工作结果的关注，导致了设计的绩效评价；对设计工程工作过

程的关注，那么导致了设计的绩效辅导。

ID的工程绩效管理原那么：

1、结果导向原那么。结果是衡量一个设计工程完成好坏的最重

要的指标，这个要的指标，这个结果结果就是PBC（PersonalBusinessCommitment）

的达成情况。现在的开展趋势是从单维（结果）导向到双维（结果+

行为）导向。绩效管理不仅仅关注结果和任务的完成，也更加关注

人们的行为表现和努力程度。

2、阶段性原那么。将设计工程的绩效目标按设计过程的不同阶

段进行分解，考核其阶段性目标完成情况，使绩效目标更具体和具

备可操作性。

3、客观性原那么。注意定量与定性相结合，以、客观性原那么。注意定量与定性相结合，以测测为主，以为主，以

评评为辅，强调以设计过程和设计结果的数据与事实说话，使整个设

计工程的评估尽可能做到客观公正。

4、全方位考核原那么。考核信息要尽可能进行全方位的收集，

考核结果要充分考虑到相关人员的评价（直接主管、相关主管、员

工自评、周边相关调查意见）。

5、绩效关联原那么。设计团队、工程主管、设计师是不可分割

的利益共同体，团队的整体绩效影响着团队成员的绩效。

2.1、设计工程绩效目标的

作为工业设计工程绩效管理核心局部的目标体系，必须是能够

从动态性、前瞻性、逻辑性的角度出发，将设计师，设计工程的目

标，设计工程的操作流程和谐地统筹起来，使设计师的执行行为与

工业设计部门开展的长期战略目标、公司理念等相联系起来，形成

协同效应。

绩效目标的：

1.ID工程经理、ID设计师与助理ID设计师各有其所对应的不

同的职位责任。

2.ID部门总目标、业务流程最终目标，是该职位对总目标和流

程终点的奉献（关键目标一）

3.ID工程的终极目标，是对工程总目标的奉献（关键目标二）

4.个人绩效目标、对上级绩效奉献、对相关部门绩效奉献

2.2、PBC（PersonalBusinessCommitment）--建立在职位根

底上的个人绩效承诺

绩效承诺应该是具体的、明确的、可到达的、可测量的，是团

队测评指标的分解。每工程标应该用路标或输出描述，并制定时间、

范围、本钱和质量等作为评价的参数。

实施PBC需要注意：强调管理而不是考核；强调设计主管与设

计师共同参与而不是单向命令；强调双向沟通而不是一言堂。

2.3、目标量化--分阶段目标

绩效目标需制定整个设计工程的目标及分阶段目标，即造型工

程最终需要到达一定的造型质量并能顺利结案，各阶段需要有阶段

性的成果表达。

ID工程一般来讲分为设计输入、草图阶段、效果图阶段和手板

阶段等，运作时需要对所界定的各阶段依照PBC进行分解制定阶段

性目标。