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治理信息化组织的架构及定位

阻碍公司治理信息化最终走向完全成功的关键因素有：制定正

确的IT战略目标及规划、进行有效的需求治理、时期实施应用系统

和有序的时期操纵与持续改善。

当公司的治理信息化建设已完成三期项目，差不多建设告一段

落，要紧任务从系统实施转向系统维护与实施并重的时候，治理信息

化实施团队将何去何从？这时候需要公司领导结合现实状况，参照扁

平化治理、高效、有序、操纵的要求，进行综合权衡。

从以下五个方面进行分析有利于领导更全面地掌握情况。

治理信息化组织的模式参考

大量信息化实施案例分析后发觉，信息化实施团队的定位和治理

信息化组织的模式存在一定差异，能够归纳为团队稳定、团队精

简、团队扩充式、团队解散和团队独立五个模式。

选择团队保持稳定的企业，其信息化实施策略是总体规划、小步

实施，每两步之间间隔的时刻较短。每次实施既优化前一时期成

果，也增加部分新的内容。这些企业规模适中，市场差不多平稳，信

息化投入持续稳定。团队的名称有可能发生变更，如成立

“治理信息部”等。

选择团队精简的企业，其信息化的实施策略是总体规划、分步

实施，两步之间间隔的时刻较长。每次实施新增更多内容。这些企业

的规模较小，人力资源有限；市场波动，不能保证持续的信息化投

入。每个时期的实施工作完成后，一部分成员回到原单位担任领导

职务，其余成员负责技术支持或系统维护。团队的名称也可能发生

变更为“治理信息化推进委员会”等。

选择团队扩充的企业，其信息化的实施策略是总体规划、注重

效果、逐步推广。每次都在确信前一时期实施成果的基础上，既增加

实施深度，又添加新的功能。这些企业的规模较大，市场差不多稳

定，能保证差不多平稳的信息化投入。团队的进展方向是专业的咨

询服务公司，因而确保企业内部的实施效果显得极为重要。

除了实施失败的部分企业外，选择团队解散的企业，信息化实施

策略大差不多上总体规划、总体实施、全面推进。取得时期性成果之

后，除保留极少的几个项目协调员之外，其他成员回到原单位成为

技术支持骨干和治理干部。职员培训和系统维护差不多外包。这些

企业一般规模都专门大，如跨国公司或者世界500强企业。

选择团队独立的企业，其信息化的实施策略差不多上是总体规

划、分步实施、资源互补、对内维护、对外服务的进展策略。分步实

施的信息化取得时期性成果之后，高素养的团队成员组织成为相对

独立的治理信息技术公司，业务收入要紧来自于原企业的系统维护

和与咨询公司合作的系统实施，一部分则来自于与咨询公司合作的

资源外包收入。

信息化治理组织的职能

目前公司的治理信息化团队仍然采取项目部的组织形式，其要紧

职能是SAP系统的维护与组织新模块的实施。将这些职能细分，还能

够总结出如下更详细的业务内容。

1.培训，如对治理人员的培训、关键用户的培训和最终用户的培

训。

2.数据稽查与监控，对所有进入系统的各类原始数据进行抽查，并对

各单位反映的数据问题进行查核和仲裁，对违规数据操作进行稽查

与监控。

3.系统维护、功能分析与数据归档，如生产系统数据后期的定期归

档。

4.对使用者和使用单位的考核和评价，如对录入数据准确性和及时

性的考核，对使用单位规避系统的考核。

5.ERP项目部团队建设，各单位关键用户的评价和治理。

6.SAP系统的实施、开发、调整和优化。如流程变更后的系统配

置，各级领导和单位新的报表需求，打算实施的冷轧项目、设备治理

模块和人力资源治理以及以后的数据仓库等。

7.对外交流、接待兄弟单位参观考察，同时向兄弟单位进行学习。

8.通过系统功能发觉并堵塞治理漏洞，为公司决策层提供数据分析

和决策支持。

9.对系统总体架构提出建议，协调治理相关系统和标准。

10.治理与系统相关的流程，协调与系统相关的业务并对与系统相关

的制度提出参考

11.对系统需要的物料主数据进行总体把关，并在实施期间依照需要

建立测试数据，然后利用技术手段建立批量物料主数据。

公司治理信息化的组织分析

通过分析公司ERP项目部的职能，结合公司采取的治理