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企业战略执行体系解析

为什么你的宏伟蓝图会夭折？

想要让战略获得成功，战略实施是关键。然而，大多数人的经验对如何制定战略知道的要比执

行战略要多。他们对“制定计划”知之甚多，对“执行计划”却知之甚少，从不少商学院的课程设

计上，你能发现与之对照的现象，经理们通常被培养成为计划的制定者而不是实施者这种情况使

战略的有效执行产生了极大问题，甚至经理人们认为：让“草民”去处理实施问题。事实上，制定

计划与实施计划是相互依赖的，执行计划比制定计划花费时间更长，涉及的人更多。

然而，不少企业的战略在执行中往往夭折了，为什么？大量的咨询辅导中，我们发现存在如下

的问题，以致于战略无法得到彻底执行。

1.无法处理变革问题或克服内部的变革阻力：新的战略公布时，总有的人拒绝变革，害怕变革，

在执行战略的工作上他们不是与同仁齐心协力的推动，而是百般阻挠，对此企业领导人束

手无策。

2.实施的战略与内部权力结构相冲突：公司内部权力的影响力与所设定战略路线背道而驰。

3.在那些对战略实施承担责任的个人或部门间信息共享做得不好或不恰当：缺乏畅通的沟通渠

道，不少访问中，员工对公司在实施什么样的战略全无所知，只是机械地劳作。即使有所

宣传，实际工作操作也是各自为政。

4.有关战略实施的决策或行动方面责任或职权不清：公司有战略，却没有将战略分解给具体的

部门与个人，即使作了分解步骤，也是不够明确，缺乏一对一的责任。

5.不良或模糊的战略：战略执行首先源于正确的战略，它与公司文化、组织结构、人员素质及

外部环境相互依赖。总之，战略与执行相辅相成，且必须十分清晰，才能产生作用。

6.主要的员工缺乏对实施战略的参与感：这是一个公司文化与领导激励的问题，主动执行远远

超越被动操作人们通常更愿意执行属于自己的战略，而不是他认为是他人的战略。

7.没有指南或模式指导战略实施工作：战略执行缺乏有效原则与模式，公司没有建立执行的指

导思想，出现问题时，没有基本的解决问题逻辑。

8.缺乏对实施战略相匹配的组织结构：你是采取中央集权还是分权的形式往往左右战略的实施。

9.对关键的实施步骤或行动无法达成全盘接受或一致同意：思想不统一，行动方案不一致

战略执行的大忌。

10.在支持实施目标方面，缺乏激励措施或激励措施不恰当，并缺乏足够的财务资源和上层领

导的支持实现战略。

的确，战略的贯彻实施工作是一项困难的工作，它不是简单地通过道听途说的管理要旨或少数

几个获得成功的经理的气质等加以解释。它需要一种逻辑模式和有章可循的方法，必须将重点放在

做什么、什么时候做、为什么做以及按照什么顺序去做等问题上。其成败的关键要素包括战略、组

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织结构、协调、信息分享、激励与控制等问题做出的决策，这些决策又必须建立在合适的权力、文

化、领导和处理变革的能力上。

正确理解战略执行问题：

作为一名领导者，如果不知道如何去执行，所有工作都将无法取得预期的结果。然而，假如你

认真观察一下，会发现许多领导人在外聘专家培训员工时，通常会把《执行力》课程当作必修的内

容。在领导人眼中，许多战略计划没有得到有效的落实，问题的关键在于属下的执行力不强。而执

行力不强，通常又会关联到个人的行动力与责任力问题。很明显，这是从战术的角度与单纯下属的

问题来考虑执行问题。这本身就是一个错误，战术与下属是执行的核心，但执行不是战术，也不只

是下属的问题。执行是一套系统化的流程，它包括对目标与具体步骤的严密讨论、质疑并坚持不懈

地跟进，以及责任的具体落实。还包括对企业面临的商业环境做出假设、对组织能力进行评估、将

战略与运营及人员相结合、对执行人员及所在的部门进行协调、奖惩，还包括提高公司执行能力以

适应战略挑战的机制。

在执行问题上，许多领导人不了解自己下属能力，也没有很好地评估，像这种盲目让下属执行

的现象屡见不鲜。有一个“把铃铛挂到猫的脖子上”的寓言故事常在执行力问题上提起，人们常会

简单理解为这是典型的下属有主意却没有执行力的问题，然而，却忽略老鼠大王作为上层决策的错

误，如果平时没有做好下属能力的评估和意愿沟通的问题，肯定是没有结果的。作为领导人需深入

了解自己的员工，并对其执行能力进行评估。若发现不足，只有加强员工能力培训，除非你能够找

到合适的岗位人才。在具体的执行流