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企业管理咨询案例分析练习题(二)

案例分析1

A公司是一家著名的方便面生产企业。2008年3月底，该公司在某咨询机构的协助下，初步建立

了一套绩效管理系统。其中，包括基于平衡计分卡(BSC.的关键绩效考核指标体系。陈总经理对该系

统十分满意，在人力资源总监王总提交的《关于开展绩效管理系统试运行三个月的建议》上，陈总的

批示是：“要敢于试行，积极探索，不要怕出问题。”

按照陈总的批示，系统从4月份直接开始正式实施。然而该系统在实施过程中，人力资源总监王

总却遇到了一系列问题。

在实施过程中，销售部李经理来到王总的办公室，向他诉苦说：“王总，你看我们部门的总体考

核指标，如市场占有率、销售收入、应收账款比例、员工保留率、订单处理速度、销售利润等，确实

都能很好评价销售部的业务。不过具体到员工考核，我实在是不知道怎么对我的部下进行合理的评估

啊。”王总于是把绩效评估的方法单独给李经理作了解释。经过2个小时的耐心解释，李经理终于明

白了，高兴地走了。

但是，更多的麻烦接踵而来。在第一次考核完毕后，不断有被考核人认为考核结果不公平，开

始找王总诉苦，要求公平和公正，搞得王总疲于应付而影响了其他工作。同时，王总也听到一些员工

对绩效管理工作提出了质疑，如每次考核都要填很多表格，太繁琐了，不得不放下手头的工作来完成

这些表格。还有一些员工说：“让我们填写这么多内容，是不是就是为了找我们的不足啊?”

考核结束后，王总翻开绩效考核表格，发现部门经理对员工的评价结果差别不大。为了更加深

入地了解员工对绩效考核的意见，王总又找了一些员工，获得了一些新的反馈。有些员工反映，在绩

效考核结束后，上级没有和他们进行绩效沟通，根本不知道自己的考核成绩，更谈不上应如何改进，

只有在发工资时才发现奖金数有点儿变化。王总又找部门经理们了解情况，并交流了绩效管理相关事

项。部门经理们认为绩效考核工作太复杂了，占用了很多的工作时间，他们没有精力和员工做绩效反

馈。

真是欲速则不达啊!下一步该怎么办?王总陷入了深深的思考。

[问题]

1、平衡计分卡的指标体系包含哪4个维度?A公司销售部各项考核指标分别属于哪个维度?

2、绩效考核与绩效管理的关系是什么?

3、分析A公司绩效管理实施过程中所表现出来的主要问题。

案例分析2

A公司成立于1998年，经过近10年的发展，目前已经成为一家从事燃气计量仪表设计、制造、

销售的高科技企业，拥有员工300人，年营业额已经达到3亿元。

公司的发展得益于国内城市管道燃气事业的飞速发展，特别是南京、北京、广州等大型城市的

管道煤气管网扩展至所有城市中心区，管道煤气用户暴增。公司在创立伊始就紧跟全国公用事业改革

的步伐，抓住时机与各地燃气企业建立良好的关系。公司产品已经销售到了南京、北京、上海、深圳、

广州、武汉等大部分一线城市。

公司非常重视产品的开发与更新，与多家高校开展技术合作。公司开发出的智能燃气表、远程

抄表系统都是国内技术领先的产品。公司的产品质量过硬取得了客户的好评，为公司赢得了良好的声

誉。

随着燃气计量表市场容量的不断扩大，越来越多的企业进入这个行业，竞争日趋激烈，B企业后

来居上已经超过了A公司。

A公司的主要产品是机械燃气表和可以实现远程监控的智能燃气表，随着竞争的日渐激烈，特别

是机械燃气表，因其技术简单，竞争更为激烈，厂家之间大打价格战。在经过分析后，刘董事长觉得

公司在机械燃气表没有什么优势，而智能燃气表代表了燃气表的发展方向，所以决定退出这一市场，

专注智能燃气表市场。之后刘董事长关闭机械燃气表事业部，扩充智能燃气表事业部，开发各种型号

的家用燃气表。

随着西气东输工程的完成，工业管道燃气用户迅猛增长，各燃气表生产企业纷纷上马工业燃气

表，B企业生产的工业燃气表在性能与质量上都是佼佼者。看到工业表市场的红火，虽然A公司在这

一方面没有设计、制造经验，但刘董事长的决心很大，一定要生产出工业燃气表，与B企业一争高下，

因此A公司想办法从B企业高薪挖了3名技术人员，生产与B企业性能一致的工业燃气表。

A公司在产品销售方面采用直销的模式，没有在外地设立分公司、办事处等机构。全国分为华南、

华北、西南、西北、东南、东北6个片区，每个片区配备1—2人。虽然确立销售区域制度，但经常有

销售人员因客户的要求去其他区域进行销售，引起当地区域销售人员的不满。销售人员平时都在总部

与客户进行电话联系，也可