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第一部分博华对喜之郎管理现状和需求的理解

广东喜之郎集团有限公司（以下简称喜之郎公司）于2007年4月与博华公

司进行绩效管理优化咨询项目，通过绩效管理优化项目的开展，基本达成预期

目标。但同时也看到，在喜之郎绩效管理体系建立起来后，伴随公司的发展，

喜之郎将面临如下一些问题：

一、治理结构的优化，如何建立高效的指挥系统和决策系统？目前的指

挥系统是在公司初创时期演变和承接下来的，它为公司的快速发展

和过往的辉煌起到了非常重要的作用，它的显着特点是决策快捷，

对中层管理者的信任度信赖性强，高层管理者的战略决断力和对市

场的敏锐判断在这种模式下，起着相当重要的作用。但随着公司的

发展，特别是市场环境的变化，公司将面临起来越复杂的问题，这

些问题主要是，经营管理团队和中层管理者面对市场环境变化将会

形成他们的判断，对业务环境有着他们自己的理解，如何把经营管

理团队的理解和判断变成高层管理者决策输入，将面临信息不对称

的问题。当中层管理者在听到几种声音时，他们将失去了对市场环

境变化的敏感度，更多会选择相对安全和保守的做法，而放弃了对

责任的担当意识，因为这是一种最安全的做法，即便出了问题，有

高层买单。这种情况下，公司决策的压力全部集中在高层，中层管

理者的创造意识和责任意识削弱。另一方面，由于信息不对称，高

层管理者的指令将会变成中层管理者的权力的象征，极易诱发中层

管理者华而不实，关注上司而非关注客户，极易造成中层管理者钻

营、投机意识，这对整个管理团队的管理能力和创新能力将是一种

制约，管理者无需做高价值的工作、无需做创新性的工作，宁可安

全，也不创新。更由于在目前的总经理经营团队中，尚缺乏决策辅

助的专家团队，因此，许多重大的决策，比如关于市场营销、关于

研发等，将会出现决策信息不对称的问题，整个中层团队确实有等、

靠的意识。

在指挥系统出现多头情况时，还将会出现如下问题：

决策链长，决策有效性差

中层干部在不自觉的情况下，会形成相对独立的势力范围

干部之间相互猜疑，出现信任危机

非专业人员对决策的不正确影响，导致决策有效性差

中层干部可能会大包大揽，出现管理越位的情况

公司智力资源分散

执行过程中走样

容易造成战略稀释

信息不对称导致干部之间的争端，山头文化形成

二、流程管理的问题

流程和内控体系已经成为企业核心竞争力的重要方面，分析现有业界最好的

企业，无不通过引入标杆企业和最佳流程管理模式以提升自身为客户创造价值

的机制。喜之郎流程管理的主要问题是：

一）、研发流程

1、研发流程没有实现端到端打通。产品研发主要是以高层指令和技术导

向，基于客户需要导向的特征少。在整个研发过程中，缺乏市场输入、

财务信息输入、采购及供应商信息输入、可制造性的输入等，从而导

致产品研发主要是改良性研发，缺乏对市场精准的判断，没有形成“研

发一代、储备一代、生产一代”的大研发格局。

2、我们有了已定义的研发流程，但需要更好地以结构化和规范化的流程

来端到端（从客户来，到客户去）管理产品开发全过程，尤其不能只

把研发视为一个设计阶段，更多要关注市场、产品发布、评审、跨部

门接口（采购、市场、技术支持）等环节问题；

3、研发缺乏对后端的支持，产品版本变化快，对采购、工艺、生产、设

备选型等环节缺乏技术支持，导致后端凭理解，造成太多的补漏、补

错成