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薪资公平[让新老员工共享公平薪资]

惠信科技是一家成立3年的高科技公司，现有工作人

员约百人。由于开始进入成长期，公司业务扩展急需招募人员。为迅速取得所需的人力，该

公司以较高的起薪来聘用新人。考虑到已有人员的薪资水准可能会因为起薪的调高而低于新

进人员，惠信的人事经理建议公司高级主管，在调高新进人员的起薪时，同时调高已有人员

的薪资。但不少高级主管认为如此一来，将增加公司的人力成本支出，使公司的产品价格提

升，丧失竞争力。而且固定成本一旦增加，亦不利于财务调度与周转。主管们想以提供奖金

或红利的方式来弥补较低的薪资水准，但考虑到公司正在成长阶段，个别人员绩效不易精确

评估，而且良好的绩效评估制度并非短期可以建立。如果没有公正的绩效评估，以绩效差异

作为奖金或红利多寡的判断依据，恐怕会造成不公平现象，引起员工的不满。如果不以绩效

作为依据，一律给予相同的奖金或红利，亦可能造成不公平。其次，奖金或分红制度难免会

鼓励员工彼此间的相互竞争，不利于公司中已经培养出的合作与团队文化。此外，奖金或分

红永远无法弥补已有员工在薪资上低人一等的感受与心态。惠信的高级主管考虑到这些因

素，迟迟无法采取行动，而员工们认为公司“喜新厌旧”，对老员工“不公平”。因此，士

气逐渐低落，公司的业务发展有逐渐减缓的征兆。

[案例分析]

薪酬的公平性

薪酬的公平性包括三个方面外部公平、个别公平与内部公平。首先是外部公平问题。因

业务扩展急需招募人员，为迅速取得所需的人力，该公司必须以较高的起薪来聘用新人，已

有人员的薪资水准可能会因为起薪的调高而低于新进人员。这反映了惠信公司的薪资水平要

远低于市场价格，缺乏竞争力。其次看个人公平问题。由于三年来惠信公司处于创业阶段，

实行的是高积累、低工资、低福利策略，员工大部分贡献均被公司用来积累，而没有进行相

应的奖励或回报。这就注定当公司发展到一定阶段时必然出现问题。部分老员工和创业元老

一直没有得到相应的回报，必然会对企业产生怨言。最后是内部公平问题。惠信公司缺乏相

应的衡量薪资差异的标准，对于新聘人员，只是简单地提高起薪，而不是根据实际工作岗位

及贡献来确定薪资。导致同样岗位，新人还没有为公司做出贡献和成绩就比老员工的薪资水

平高，必然引起内部公平失衡。

资金和财务问题

对于成长型的企业来说，现金问题是首要问题。即使提高了资金流通速度，也还是缺少

足够的资金来运转。现期报酬太低，显然削弱了员工兴趣，但如果同时大幅度提高员工的人

工成本，必然使公司的产品价格提升，丧失竞争力。而且固定成本一旦增加，亦不利于财务

调度与周转。

薪酬结构

在惠信公司的薪酬结构中，太注重物质方面，也就是现金收入方面的奖励，而相对较少

关注相关的福利、企业文化等问题对人才的影响。实际上，一个人才除了要实现自身的物质

利益(收入增长)外，也会关注个人能力的发挥程度以及是否有一个好的发展事业的环境。企

业本身的文化、理念与人才的理念能否对接起来，也是能否吸引人才、留住人才相当重要的

因素。此外，一个企业的成长性如何，决定了人才以后进一步提升和发展的机会，对于企业

来讲，它是物质方面以外一个很重要的薪酬结构组成部分。

如果我是惠信公司的人事经理，会根据上面的分析，提出以下改进建议：

1．根据公司现在所处的发展战略，提出“基本工资与市场持平，高奖金，低福利”的

薪酬战略。

企业就像生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。处于不同生

命周期的企业(或者企业处于不同的生命周期)具有不同的特点，因此需要不同的薪酬系统来

适应其战略条件(见表)。

薪酬体系适应表

成长期企业通常急于扩展业务，这一阶段常会出现现金流问题，收入和利润都较低，因

此人力资源管理的目标就是吸引和留住关键人才、鼓励创新。近几年出现的一些网络公司就

是例子。企业为了节省现金和控制人工成本，通常采用跟随市场水平的基本工资。在其薪酬

系统中更强调部门业绩，常设立较高的绩效奖金，企业还可采用期权等长期激励方式，以便

将企业成长与员工收益、短期激励和长期激励有机联系起来，既降低了企业风险，又具有较

强的激励作用。

2．鼓励员工参与薪酬体系的设计，大力宣传受到奖励的员工。员工参与薪酬设计可以

增强团队观念，增强对企业和管理层的信任度，完善薪酬制度。因为员工参与到薪酬设计中，

在心理上就会感到自己是整个企业管理团队的一员，而不是一个单纯的被管理者，从而激发

他