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管理者胜任力模型而这些行为将会鼓舞人们跟随领导去要去的地方，不是简洁的听从。核心问题〔1〕

1、管理者胜任力模型代码PRK胜任力名称专业学问ProfessionalKnowledge理解组织目标：组织目标是指一个组织将来一段时间内要实现的目的，它是管理

定义是指确定范围内相对稳定的系统化的学问。核心问题〔1〕学问全面：包括者和组织中一切成员的行动指南，是组

对本学科专业和其他各种学科的根底、相关学问的构造性地把握。〔2〕各学问点4、织决策、效率评价、协调和考核的根本依据。任何一个组织都是为确定

之间融会贯穿：不同学问点的使用娴熟，把各方面的学问和道理溶化集合，得到的目标而组织起来的，目标是组织的最重要条件。〔2〕员工沟通：在与员工沟通

全面透彻的理解。词条1等级定义与行为描述A-1了解一般的人事管理的概念、过程中，重要的是了解员工的思想，再以适当的引导进展管理。〔3〕合理的授权

内容框架和一般流程制度，包括人事档案管理、人事考核、考勤、培训、晋升、体系：责任分解，权力授予，授权检查与跟踪，授权终止与评估。等级定义与行

薪酬、聘请流程、离职管理等根本人事管理方法。A-2把握人力资源管理的根底为描述A-1能理解组织的目标和战略，并生疏到组织目标、战略、与基层工作之

概念、内容框架与一般原理和间的亲热关系；倾听并精确地获知下属的期望、想法和顾虑，并能充

2、方法，包括鼓舞约束原理、绩效考核、聘请流程、工作分析、岗位胜任分考虑每个人的强项、爱好和进展需要来指导员工的工作；能将一局部工作职责

力模型、培训规划，了解人力规划、劳资管理以及相关的劳动法律法规。A-3把下放给员工，但对团队的结果担当责任；对问题的表现赐予准时的反

握人力资源管理的根底概念、内容框架与一般原理和方法，娴熟把握人力规划、5、馈，能通过指导或示范，为下属的工作供应具体的支持和关怀，能包涵

鼓舞约束原理、绩效考核、聘请流程、工作分析设计、岗位职业素养、培训规划、下属由于阅历缺乏而造成的失误，并关怀下属总结阅历教训，鼓舞新的尝试。A-2

劳资管理中五项以上内容，生疏相关的劳动法律法规。A-4生疏人力资源管理体能关怀下属员工生疏到组织目标、战略与其工作的亲热关系，使其工作目标与组

系及其各系统间的关系，并精通一个或几个系统，包括：人力资源规划；人力本织目标相全都；能关怀下属明确工作的阶段性衡量标准，使下属能够自行评估工

钱分析与绩效考核方法的设计；聘请方法与流程的设计；培训规划与管理；薪酬作进度，清楚并且恳切地供应指导，对下属的问题能准时的答复；能设置确定的

设计与管理；工作分析方法的设计；岗位价值评估方法的工作权限，并通过授权来合理地把握本钱，提高资源利用率；能通过适时的鼓舞

3、设计；岗位胜任力模型管理。A-5精通人力资源管理系统的内在规律关系，员工，有效提上下属员工的工作主动性，并以促进学习和成长提高的角度动身，

并能供应设计思路建立HRM系统，其中包括人力资源战略规划；人力本钱分析与向他人供应或支配有针对性的工作任务、培训工程或其它实

绩效考核方法的设计；聘请方法与流程的设计与培训管理；薪酬设计与管理、岗6、践时机。A-3依据组织的目标和战略，分解工作目标和战略，指导下级管

位分析方法的设计；岗位价值评估方法的设计；岗位胜任力模型管理。词条2代理人员工作；通过合理的授权来把握本钱，提高资源利用率；依据组织的战略要

码LEA胜任力名称领导力量Leadership定义可以被形容为一系列行为的组合，求，明晰组织的竞争力量，对人员的核心力量、职业期望及进展供应指导；能监

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视组织授权体系的执行状况，并依据内外部环境转变，调整、完善组织的授权体的影响；2、能清楚地看到企业中的效率的环节，并能将它完善。A-3能改进