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美团团队管理六要素

一、目标

对于一艘在大海里航行的船来说，如果没有导航系统，所有的航

向都可能是错误的。如果目标不清晰，下属就没有努力的方向，能力

也就无法聚焦，工作成果更无法展现。

目标不清晰的主要表现有两种：

团队目标不明确或下属不清楚目标。

目标不合理，比如太低了下属缺乏挑战的动力，或太高了又让下

属望而生畏。

因此，一个优秀的管理者，必须能给团队设定清晰的目标，至少

是符合SMART原则的。

S代表明确性(Specific)，也就是目标必须是具体的，而不是笼

统宽泛的；

M代表可衡量性(Measurable)，也就是目标必须是数量化或者行

为化的；

A代表可实现性(Attainable)，也就是目标在付出努力的情况下

可以实现，避免设立过高或过低的目标；

R代表相关性(Relevant），也就是目标必须与整体工作是相关

的；

T代表有时限性(Time-bound)，也就是目标必须有明确的截止期

限和基本标准。

工作目标必须要分解到每一个步骤并让下属清楚，让每个人分配

到的子目标，都是努力能够得到的。融创孙宏斌定制定目标时要求不

仅要努力跳一跳，还要搭个梯子，这就是高目标分解。

二、计划

光有目标，但没有计划或者计划不可行，下属依然会无法适从。

特别是多人协作的工作，在没有计划的情况下就贸然开始工作，

结果只能是一团乱麻，个体能力再强的员工也会变成你眼中结果只能是一团乱麻，个体能力再强的员工也会变成你眼中无能无能

的下属。恒大地产的成功在运营管理上主要归功于计划管理。

因此，作为领导，你必须要有一份可以让下属照着开展工作的计

划，并且做好激励机制，并做好考核，光有计划没有考核也就没有管

理。根据目标任务设定管理的里程碑节点，然后倒排工作计划，通过

多部门目标分解和协同去共同实现它，通过考核聚焦关键管理节点，

通过考核绩效考验和巩固执行力。

三、流程与方法

每个下属的能力水平都是不一样的，有人可能只要你给个方向，

他就能给你最终的成果，但这样的下属在你团队中的比例绝对少于

20%。

对于绝大多数下属，你不能只提要求或只给目标，而不给方法。

否则你只能一次次地失望于他们的无能。

因此，你需要将团队的优秀经验固化成流程和模板，这样既能给

下属以方法指导，又能在人员工作水平参差不齐的情况保证团队整体

的工作水准。管理流程可以很简单，但也可以很复杂，但我认为它的

实现，离不开清晰的目标、有效的方法、改变行为的机制，以及能培

养好习惯的领导力。

管理流程是管理层为部门之间与员工之间的沟通路线，如果部门

之间及员工之间能自动自发作出适当的沟通，那管理流程就没有存在

的必要。过分的管理流程会降低员工积极性，缺乏管理流程就会乱套，

管理层整天就是在这两者之间纠结，并要取得一个平衡。

企业创造价值要靠管理流程，交付价值要靠管理流程，保留价值

更需要管理流程。

管理流程有点像商业模型，对一家在运营的企业，无论你是否认

同这个概念，它都会存在，所以企业不搞清楚管理流程这个概念，不

代表这个管理流程不存在，只代表企业不能利用管理流程来改善自己

的执行力，也代表着不能通过管理流程这个概念来找出执行力的问题。

企业组织通常都是竖向的，就是根据部门的功能来组织：销售、

市场、财务、人事等等。但企业要做任何事情，大部分的时候都是需

要多个部门互相配合才能做成，所以部门与部门之间的沟通是不可缺

的，这也是我们整天开会的原因。事实上，在企业要做的事情里面，

有不少是不断重复的，像这类型的事情，最好是能有一个固定流程，

这样大家每次都不用重新沟通，这些流程就是所谓的管理流程。

一冠上管理的名，很多人就很快忘掉这其实是一个沟通的流程。

沟通是指是人与人的沟通，有不少管理流程一看就是工程师设计给机

械人沟通的，这种管理流程通常成效不高。我认为一个管理流程(沟

通流程)包含了四个元素：一是管理目标，二是管理方法，三是管理

机制，四是领导力。

管理流程可以很简单，但也可以很复杂，但我认为它的实现，离

不开清晰的目标、有效的方法、改变行为的机制，以及能培养好习惯

的领导力。大家有兴趣不妨用