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案例分析——ANC电子有限公司的ERP系统建设

企业管理白云涛

1.ANC公司在实施ERP系统的前后，分别产生了什么问题。在实施

过程中，该公司领导从保持生产稳定并兼顾已开发系统的角度对ERP

进行修改的做法合理吗？

ANC电子有限公司系研究、开发、生产、经营、服务为一体的不间断电源

（UPS）专业厂商。公司在实施ERP系统前，根据当时的市场状况和企业的自身

实际情况，公司引入了金蝶财务系统和文惠管理系统，分别应用在财务管理和库

存管理上，但是销售、市场、售后服务等环节没有引入信息系统。后来公司组建

了小型企业网，但没能利用这个网络集成信息，模块之间彼此孤立。ANC公司

在技术上处于行业中等偏上的位置，但规模始终都处于行业中等水平。无论规模

还是成本与行业领先者相比都有一定的差距。公司成立了成本中心、利润中心，

但是这些中心孤立运行，仅仅通过领导口头发布命令起不到作用，竞争力提高效

果不明显。公司目前面临的主要问题还是严抓产品质量，从而在差异化不明显的

情况下提高产品竞争力；全面控制成本，企业存在了过度控制产品结构成本的问

题，因此还应从缩短生产周期、降低管理成本、销售成本等方面入手全面控制成

本；加强信息沟通，公司现在对市场信息不够灵敏、内部信息传递不畅，甚至错

过了某些重大招标机会，给公司带来了一定的损失。因此如何对企业生产资源进

行合理调配，并保持原料供应、销售、生产计划间的信息流通畅，从而综合提高

各部门间的办事效率是当前公司的主要问题。

针对这些问题，郭总建议公司引入ERP系统，这样可以通过ERP系统，整

合企业资源，使企业的销售、生产、计划、采购、客户服务数据集中，保证数据

的准确、及时；资金运作科学有序，减少资金的积压；管理更加规范，使各项工

作更加有预测性、计划性，从而使企业实现物流、资金流和信息流一体化管理，

全面增强企业内部资源管理，使公司每个部门都成为质量控制和成本控制的相关

部门。

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但是万万没有想到的是，财务部根据采购、销售模块中的每笔记录进行统计

后再核对，因此财务部必须对每个部门的流程都很了解，还要了解产品型号、编

码等现在都不会做账了。采购部门的物控部认为的改变采购周期，违背订货要求。

最突出的问题是生产部门，工人几乎不懂计算机，工位上没有固定的员工进行质

检，一旦出现问题，造成重复检查等。系统增加的质量监控系统也出现了严重的

问题。为了严格控制产品质量，当同一型号的产品出现同一问题三次，系统就会

自动上锁并提示工人进行质量整改，以至于全套系统都运行不下去。网管小胡临

时培训几个操作人员，但他们根本不了解这个系统到底是什么，对其他的共享信

息模块也不熟悉。结果实施时经常录入错误的数据，造成大量的返工。

2.分析一下ANC公司推行ERP建设的项目小组结构？你认为这种组

织结构合理吗？这种组织结构对ERP的实施产生了什么影响？

公司专门成立了ERP项目小组：郭总任项目经理，王副总、张经理为项目副

经理，项目组成员包括网管小胡和开发部中的雷工。

这种结构不太合理，主要跟人员有关系。作为项目经理的郭总，既要担负整

个公司的日常管理工作，还要负责市场开拓工作，经常出差在外。在指定了开发

商，部署系统要求后，就投入到其他工作中，把实际的执行任务完全交给了小胡，

由小胡与开发商沟通，并要求各部门积极配合开发商的分析设计工作。

作为项目副经理的王副总和张经理在ERP系统引进之初就是持反对意见的，

会议刚开始，王总就首先表示：“运用先进的系统进行全面管理，提供一个信息

共享平台。肯定对我们提高质量、降低成本、加强沟通有好处。但是，听说很多

企业尤其是小企业实施ERP系统都失败了，因此，是否真正上ERP系统，应该更

慎重些，或者再多考虑一些时日。接着，财务部张经理说话了：“我不赞同上

ERP系统，起码对于我们这样一个公司来说，上这个系统是非常不合适的。用金

蝶这样的财务系统确实很好，但是我们公司规模小，资金实力有限，如果要用系

统，不如先引入一些小的软件进行管理，等资金更雄厚时，再进行全面的信息

化。”

而小胡只是公司的一名老员工，没有任何实权，2005年3月系统进入了全面