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运用平衡计分卡评价企业并购绩效——以苏宁易购并购家乐福中国为例

摘要:电商步入成熟期后,线上市场也渐渐趋向饱和,消费改革给零售业带来一种新模式。本文基于企业并购协同效应和平衡计分卡的理论,构建四个维度的指标体系,评价苏宁易购并购家乐福中国的绩效。经分析后得出苏宁易购并购家乐福中国短期内财务绩效方面没有显著的提升效果,非财务绩效方面存在会员数量增多和品牌价值提高的结论。根据并购绩效评价对企业提出相关建议,希望能够帮助企业精准定位合适的目标公司,从而增强自身核心竞争力,进而提升在行业内的实力。

关键词:企业并购;平衡计分卡;绩效评价;苏宁易购

一、引言

新零售是基于互联网大数据平台,用信息科技精准定位客户,依据客户制定合理的产品生产、物流以及销售方式,深度融合线上和线下的新模式。并购作为一个企业能够增强自身核心竞争力的有效途径,多数企业选择用其来实现自身的战略目标、可持续性发展。然而,并不是每一个并购都能够使企业完全达到它最初的期望,与机遇相伴的还有风险。在零售行业“并购潮流”中,本文通过深入研究苏宁对家乐福中国的并购绩效,并使用并购绩效评价工具——平衡计分卡,分析本次并购是否会给苏宁易购带来效益,为同行业采取线上线下融合战略的其他零售企业提供建设性意见,以及为其他企业并购提供实用性参考。

二、理论基础

(一)企业并购的协同效应

并购协同效应本质上就是企业执行并购后,它是否如预期所计划那样,获得协同作用和收益。经营协同效应指的是并购方在并购后,其产品的产、流、销的变化和效率提高所带来的收益,核心在于企业的经营得到了改善。财务协同效应指的是企业并购后在财务方面体现的协同效应,通常可以从现金流量、资本和税收三方面看出。并购方可以扩大总体资产,减少财务风险,还可以享受税收优惠。管理协同效应指的是经过并购后企业在管理和效率提升方面带来的收益,可以优化企业的管理策略,增强企业的经营能力,提升并购方的创新力,能够降低一定的管理费用。

(二)平衡计分卡

平衡计分卡可以从多维度对企业并购绩效评价提供理论依据,对并购企业的经营状况进行综合性评价,能够为企业今后如何发展提出更好的指导意见。企业的并购协同效应和平衡计分卡之间能够有效地结合,从平衡计分卡四个维度,多个指标中可以看出经营、财务、管理协同效应是否得以实现。

三、苏宁易购并购家乐福中国的案例简介

(一)苏宁易购和家乐福中国基本介绍

本文中的主并公司是苏宁易购集团股份有限公司。苏宁易购于1990年成立,主营电器销售、智能3C、生活家具和大快消品类,多年发展后成为龙头企业。然而苏宁在快消品的专业性并不高,缺少一定的运营优势。本次收购家乐福中国,苏宁会向被并购方股东提供资金,家乐福中国的组织框架及员工得以保留,使其能进行正常且独立的运作。同时,苏宁的零售业态将会进一步丰富。

本文中的目标公司是家乐福中国,其是全球领先的零售集团,于1959年成立,连续多年位于我国快消品销售前十,给国内连锁超市行业带来较大的影响。然而好景不长,在2007年,由于公司内部管理出现问题,次年火炬事件带来的负面影响,其企业形象一落千丈。再加上,近年我国步入互联网新时代,导致传统的零售业受到极大的冲击,电商得到快速发展,家乐福中国在此背景下连续七年发生亏损。因此,与苏宁易购的结合是一个很好的机遇。

(二)并购过程

苏宁易购的全资子公司——苏宁国际,于2019年6月22日和家乐福中国在股权收购事宜上达成一致。家乐福中国签署《股权购买协议》,苏宁易购使用全额现金48亿元,收购家乐福中国80%的股份。次日,苏宁易购发出公告。四日后,苏宁易购完成并购的股权交割手续。

四、运用平衡计分卡对苏宁易购并购家乐福中国进行绩效评价

(一)财务维度

1.偿债能力分析

企业并购能够提升企业的偿债能力。2017年至2020年苏宁易购的流动比率依次是1.4、1.4、1.0、0.9;速动比率依次是0.9、1.0、0.5、0.6;资产负债率依次46.8%、55.8%、63.2%、66.8%;产权比率依次是0.9、1.3、1.7、1.8。前两年流动比率跟速动比率都是在上升,而并购后两年,这两者都在呈现下降趋势,这说明并购后企业的短期偿债能力下降。同时,可以发现资产负债率和产权比率都呈现上升的趋势,这表明长期偿债能力同短期的一样,有下降趋势,这与苏宁易购在同年并购万达百货和家乐福有关。并购势必会带来资金需求的增加,这与企业最初的期望相反。

2.盈利能力分析

盈利能力是最能体现企业赚取利润的效率。并购前后四年苏宁易购的总资产报酬率依次是2.8%、8.0%、7.1%、-2.4%;净资产报酬率依次是10.1%、20.1%、17.2%、2.0%。苏宁并购前,总资产报酬率和净资产报酬率呈上升趋势,这说明在苏宁当下的战略目标下,企业的盈利能力有着良好的发展态势。并购后,苏

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