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华为的人力资源管理发展演变和启示

资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造

的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田，大森林，

大煤矿……

华为公司自1987年创立以来，不过短短30余年，已经当之无愧的成为全

球通信行业的佼佼者，傲视群雄。连过去差点卖掉的华为终端，目前在全球市场

份额和销量也已经跃过苹果，仅次于三星。

那么，华为究竟凭什么能够从名不见经传的小作坊，在强敌环绕中杀出血路，

成功突围，持续挺进无人区？华为全球十八万人的队伍，如何才能成功调动和指

挥这一群知识型人才征战世界？从不同的角度有不同的解读，外界也存在诸多误

读。《华为人力资源管理纲要2.0》对此》对此的的结论结论是是：：人力资源管理是公司商业成

功与持续功与持续发展的发展的关键驱动要素关键驱动要素。。注意，没有之一，就这么一个驱动要素，驱动

华为30年发展的关键驱动要素就是人力资源管理，这是华为回过头来看自己30

年的发展历程总结出的一句话，也是如今众多公司纷纷想学习效仿的。

华为曾经斥巨资请国际咨询公司为华为量身打造人力资源管理体系，并坚持

向西方学习先进的管理理念，企业文化与业务发展相融合，这才逐步形成了如今

华为独特的人力资源管理体系。研究华为人力资源管理体系的发展进化史，能清

晰的看到如今众多初创型和成长型企业的影子，感受华为当年所处阶段时的业务

痛点以及人力资源所贡献出的价值，或许也能借此管中窥豹，给自己所在的企业

未来发展方向指明一二。

1.第一阶段：人事服务阶段

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从1987年到1996年，这是华为公司业务的野蛮生长期。创业之初，公司

规模小，机会多，需要大量的人。

因此华为公司成立了人事部，主要负责各项人事事务管理，这些事务是非常

繁琐且耗精力的，因此主要还是为了提升公司内部的做事效率，迅速补充相应人

才，以及保留价值人才。华为公司内部有三句话非常形象的概括了这个时期的人

力资源政策：招人靠讲故事，评价靠拍脑袋，分配靠凭感觉。

是不是非常象如今的初创型公司所面临的情况？公司规模小，品牌度低，业

务发展迅速，哪哪都缺人。为了生存和发展，公司对HR的要求就是快速招来人，

快速解决问题，响应市场需求。至于科学管理？要花多少时间？要花多少成本？

产出是什么样的？对不起，暂时还不符合这一时期的公司需求。

这时期的华为，主要就是坚持一条，不让雷锋吃亏。那什么样的员工是雷锋

呢？就是干活努力的人。因此员工们想法也特别简单，只要努力干活就行了，其

他的都不用考虑。因为大家都相信，只要你努力干活，公司肯定不会亏待你的。

众人拾材火焰高，公司业务增长的速度非常快。

当然这一时期的不足之处也是非常明显的，管理相当不规范，也就是短视性

非常严重。随着公司不断发展壮大，人员规模也越来越大，这样的管理方法就不

适合了。因为如果没有科学的管理方法，你就很难分清楚谁才是真正的雷锋。如

果你不能分清谁是真正的雷锋，那么雷锋就有可能吃亏，当很多雷锋都吃亏时，

企业就没有活力了，就会走向危险。

2.第二阶段：规范化和职能化阶段

96年开始，华为公司的人已经越来越多，业务发展迅速，业务也从国内拓

展到海外，但这时的管理跟不上。为了解决这个问题，公司成立了人力资源部，

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开始系统构建人力资源管理体系，设置专业的六大模块，招聘/培训/绩效/薪酬/

组织/员工关系等等，从无序到有序，逐步走向了规范化和职能化。同时HR还

承担起赋能的责任，向业务主管灌输各种人力资源的专业知识，协助他们从拍脑

袋管理向专业管理转身。

讲到这里，大家可能会问，人力资源部做好自己的事情不就行了，为什么还

要去向业务部门赋能？从这里开始，就隐约可以看到华为公司在人力资源管理上

的与众不同了。虽然公司的人力资源部开始向专业化迈进，但由于直接管理人的

角色其实还是业务部门主管，HR是作为协助者的角色参与管理，如果团队一把

手不能转型，仍然采取过去的老办法做拍脑袋管理，对于公司的管理来讲，就只

是增加了一些人力资源方面的工具和方法论而已，其实并不能落地，也就不能对

业务产生积极有效的促进作用，看上去也就是些花拳绣腿而已。

这里是不是又看到了很多成长型企业的影子？公司业务发展迅猛，人员猛

增，老板开始意识到人