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PMO企业项目管理案例|it项目管理案例

PMO案例：江森自控(JCI)下属的汽车系统集团(ASG)案例在一个

企业希望熟练掌握项目办公室概念时，它会寻找其它额外的应用，

包括六西格玛的执行和项目办公室之内的项目办公室的设立。JCI

就是这样一个例子:运用项目办公室概念，进行项目团队的组织.u

组织2000年，江森自控(JCI)下属的汽车系统集团(ASG)按照新的商

业模式进行了重组。

在新的模式下，单个项目（例如：座位、驾驶舱、门板、控制台

等）被整合在一起，作为车辆内饰部件平台在平台主任（平台主任

负责整个车辆，例如：福特公司的150卡车、切罗基吉普车）领导

下进行统一管理。

平台主任和他／她下属的项目经理起着项目办公室的作用，整个

车辆的内饰部件和所有接口部件都被作为一个大项目看待。

u变革的驱动因素ASG收购了两个公司，Becker和Prince。收

购的目的是使JCI成为汽车行业的内饰部件综合供应商。在Becker

的内饰塑料部件能力和ASG座位产品能力的基础上，增加Prince门

板、仪表盘能力，使ASG立即成为内饰部件供应商。但是，为真正

将几家公司的能力整合在一起，需要进行组织重组。重组的结果是

使用新的经营模式，将公司分为车辆平台和项目办公室。

u认可企业内部对组织结构变化以及新经营模式的使用，认可率

较高。最初预期的抵制已经消退，平台主任这一职务已经被载入企

业制度程序。客户对于这种变革也十分放心。现在，在报价时，报

出的价格以车辆内饰部件为基础，而不是一系列单个的部件和报价。

如何发挥效应？经过这种变革，ASG按照一家综合公司的模式在

运作。平台团队（项目办公室）成为真正的团队，他们以整个车辆

内饰部件为基础（而不是车门、车座或驾驶舱）体会到了一种归属

的感觉。

现在，都是从整个车辆的角度来考虑时间安排、利润率和客户关

系。客户很高兴，因为现在针对车辆内饰部件只有一个单一联络点，

而不是多个联络点。另外，需要补充的非常有趣的一点是，作为变

革的一部分内容，ASG实际消减了项目办公室的人员编制。

经验教训对于其它希望改用（平台）项目办公室的公司而

言：·从一个清晰的组织模型开始。即使存在“对我们行不通”这

种异议或争议，也要坚持。中间会出现一些意外，但不要因此而退

缩。坚持执行一个合理的总体概念；·变革必须由上层推动。组织

员工必须从团结一致的领导层那里感觉到持之以恒的目标和决

心；·必须与所有受影响的各方召开交流会；·必须制定项目办公

室内部职位描述文件。职责和角色必须清晰；·项目管理体系、审

核和责任划定都必须反映新的组织形式。

集中项目办公室－组织、职责和角色ASG设立了向项目管理副总

裁汇报的集中项目办公室。项目办公室的负责人是AlokKumar，他

是项目管理执行董事。Kumar的职责包括：·方法和标准（JCI的企

业项目管理标准方法体系被称作PLUS，其含义是产品发布系

统）；·咨询／指导／培训；·项目跟踪／组合管理／项目衡量指

标；·项目网站；·人员发展／资源管理／执行新项目的项目经理

的可获得性；·项目管理战略规划的实施；·对项目管理系统和项

目执行，实施六西格玛改进；·项目管理组织结构／职位描

述；·项目经理的聘用；·为企业合作伙伴（长期供应商）效力的

项目经理的培训和发展。

Kumar也负责对所有业务部门的项目管理科室进行管理。项目办

公室管理只是其中一部分职责。

JCI的项目管理举措中，增加了两项非常值得注意的内容，它们

是：项目管理中的六西格玛的运用以及项目管理网站（以网络为依

托，在全球实现标准项目文件的读取）。自集中项目办公室设立之

后，新增了这两项内容。

集中化的结果自成立之后，ASG实现了项目办公室人员配置的消

减（裁员两人，现在有四人，包括Kumar），同时提高了产出。另

外，集中项目办公室也为六西格玛方案（将六西格玛原则应用到项

目执行中）的实施起到了推动作用。据此，ASG可以从整个企业角

度寻找改进和消减成本的机会。在过去两年期间，项目办公室将项

目管理人员配置总数消减了30%，其原因正是因为能够在整个企业

范围内实现资源和项目管理知识产权的管理、分配和再分配