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从管理者到领导者只需七步

一系列访谈和研究的成果显示：优秀的管理者要成为称职的领

导者，必须在领导重心与核心技能方面做出一系列调整，必须经过

重重风暴，涉过条条险滩，最终才能实现质变。下面就是给大家带

来从管理者到领导者只需七步，欢送大家阅读!

要想具备领导整个企业的能力，他们需要从专才变成通才，即

要对各个职能部门都有足够的了解。

怎样才是“足够”?企业领导者必须能够(1)做出有利于全局的

决定;(2)分门别类评估人才。为此，他们需要认识到，各个业务部

门都有其独特的管理子文化，有各自的思维模式和语言。作为“一

把手”，有效的领导者要了解财务、营销、运营、人力和研发这些

部门解决业务问题的不同方式，每个部门使用的管理工具(贴现现金

流、顾客细分、工艺流程、接替方案、门径管理等)也是五花八门。

领导者要通晓各个部门的语言，并在必要时为他们翻译。关键是，

领导者必须懂得提正确的问题，了解正确的人才评估和招聘方法，

知道如何管理自己不擅长的领域。

通过直接投入，公司在每个部门建立起标准化的评估体系，能

够确保新领导者更快掌握局面。即使公司没有这类系统，聪明的领

导者可以与其他部门同事建立起关系，从中学到有用的洞见(可能会

换来对领导者自己部门的深刻认识)，从而开发出他们自己的模板，

正可谓他山之石可以攻玉。

部门领导的主要职责是招聘、培养和管理，是专注于具体业务

的分析型人才。而公司领导者的职责是管理和统筹职能部门中的各

种知识，解决重要的组织问题。

企业领导者要让自己变成对各个部门知识都懂一点的通才，这

样才能解决相互冲突的问题，但是，光有分析能力远远不够，他们

还要知道如何做取舍，就自己的决定给出合理解释。这时候，之前

的跨部门或者新产品开发经验将会有用武之地。此外，之前从主管

到高管的那段历程也能提供一些前车之鉴。但是，领导者除了切实

地做出决定之外没有其他退路，你只能从结果中去吸取经验教训。

新角色的一个核心职能是公司的总战略师。要做到这点，他需

要忽略那些细枝末节，把思想和时间都解放出来，用于关注更高级

别的事物。更笼统地说，他需要具备一种战略性思维。

那么曾以战术见长的领导者如何锤炼战略性思维?他们需要培养

三种技能：水平切换能力、模式识别能力以及思维模拟能力。水平

切换能力是能沉着地在不同分析层面之间来回切换的能力，即知道

何时关注细节、何时关注大局，以及二者间的关系。模式识别能力

是在一项复杂业务中，能区分出偶然联系和重要模式，即把有用信

号和无用噪声区分开来。思维模拟能力是能够预料到外部各方(竞争

对手、监管者、媒体、公众)对你的行为作何反响，通过预测他们的

行动和反响，找到最正确应对方法。

战略性思维是由生俱来还是后天培养?答案是兼而有之。毫无疑

问，战略性思维，与其他任何技能一样，可以通过训练得到提升。

但是，在不同分析层面之间来回切换的能力、模式识别能力以及在

脑海中设计模型的能力需要一定的天分。领导力培养的一个悖论就

是，那些能够晋升到高层的人往往都擅长实战，而具备战略性思维

的人在基层时往往不得志，因为他们不太关注细节。如果公司不通

过制定一些明确的政策，在早期就发现、并在一定程度上庇护这些

人才的话，那么，根据达尔文进化论适者生存的理论，这些人用不

了多久就会被排挤出晋升通道。

很多时候，企业领导者在组织设计方面简直像是一帮菜鸟，结

果往往会把事情搞砸。在首次担任公司层领导时，他们渴望留下个

人印记，然后着手改变组织中相对容易改变的元素，比方战略或结

构，但是，至于这些举动会给整个组织带来什么样影响，他们毫无

成算。

当领导者晋升至公司管理层时，他们将负责设计和改变组织架

构——战略、结构、流程和根底技能。要成为出色的组织设计师，

他们需要具备系统性思维。他们必须明白核心要素之间的关系。公

司领导者需要了解组织变革和组织管理的原那么，包括组织设计机

制、业务流程改良以及过渡性管理。然而，新晋领导者中，鲜有人

在这方面受过正式的培训，导致多数人在组织设计方面都不合格，

或者干脆把这些工作甩手交给组织开展专家们去做。如果公司花钱

让他们去参加管理工程培训，学习组织转型的话，他们应对起来会

游刃有余。

很多管理者都是因为高超的问题解决能力才获提拔。一旦，他

们成为公司领导者之后，不应满足于仅仅扮演被动救火者的角色，

而要把更多的精力放在组织应该解决的问题上，即去主动发现火

情。

要做到这些，领导者对业