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内部控制评价机制嫁接快速消费品营销管理

的实证探讨

福建省技术经济与管理现代化研究会刘海平

[摘要]该文依托国内大型快速消费品营销合资企业的运营实践，以其内部控制评价机制作为研究对象，审视其遍布全国的

营销网络所存在的内控缺陷及内控评价务虚软肋，在战术层面提出具有严密逻辑顺序和内在逻辑联系的草根实证观点，即严

密的内控组织体系、畅通的内控信息系统、灵活的内控评价策略、正确的内控评价方向和关键突破点；其多方位灵活的测试

手段和合理有效的内控成本，对企管界具有一定的推广与借鉴价值。

[关键词]内控评价机制组织体系信息系统评价策略

环，这种“前抓后放”的现象，极大伤害了组织公正力；（3）

1内部控制评价机制原理

重要岗位，如主管市场秩序的运营经理岗位，多年不轮岗，

企业内部控制，是指在上市企业内建立经营政策、标准跨区域杀价冲货屡禁不止，其行政不作为的背后，必有组织

和程序，并发动企业全员参与有效运行，以此来防范企业各管理缺陷存在。

种经营风险，保障企业长期、稳健发展并实现目标的一种管2.2内控设计呈现滞后，控制成熟度差，甚至控制失效

理活动。依据内部控制COSO模型的五个要素（即控制环境、内控体系设计时是针对过去的业务交易行为，无法相对

风险评估、控制活动、信息与沟通、监控）原理，编制《上准确地预测到未来；加上舞弊者具有极大的创造性，轻松地

市企业内部控制框架》，丰富并展开内控框架，就是现行普规避已有的控制，事前的风险防范，成为各级控制者的“鸡

遍在用的《上市企业内控缺陷评价工具表》。这两个评价测肋”。有的企业控制程序已设计并正常运行，但未作充分记录，

试工具一般含有5个内控要素、20~27个分项评价内容。内企业处于应付式的内控状态。

控5个要素只有全部有效运行，才能确保内控有效；评价工随着经营性质、竞争环境的日趋复杂，企业与供货方、

具表中有详细的评价导引、明确的打分规则和标准。与经销商（大客户）、与政府管控部门（或实权人物）之间

内部控制及其评价机制是2009年版《中国内部审计准则的联盟关系日益明显，关系密切的购销双方同时不自觉地筑

及指南》所要求的必须审计的第5号准则。完善的内部控制起铁幕壁垒。内控评价时有因串通、串谋而失效，如子公司

体系是防范风险、消除舞弊的基础，内控评价机制是企业内管理者与经销商勾结，套取企业营销费用等。

控体系有效与否的试金石。内控评价分两方面进行，即对内2.3管理信息谬误与信息外泄

控设计缺陷的评价和对内控执行缺陷的评价，按两方面评价投资者包括各级国资委，相对于合资企业的管理高层来

的实际总得分（即评价综合得分），来判定企业内控的四等说，其拥有的经营信息是经过层层加工的，其真实性是绝对

有效程度。实践证明，嫁接了内控评价机制到各级营销管理不对称的；而管理高层相对于全国各地的中层管理者、中层

指挥链中，就能赋予各级管理层自我检查和平衡的免疫功能；管理者（省级营销公司老总）相对于广大的经销商和市场基

在营销效率与风险规避之间取得运营平衡；不但减少经营风层管理者，同样存在着信息不对称问题，这不排除有人为因

险、保护人力资源、积淀抗风险能力，而且实现了长期可持素。另外营销压力大，人员流动频繁，也增加了营销信息外

续的增利增量。泄