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商业连锁有限公司

中大型连锁大药房财务管理规划与措施方案

零售连锁XX是指经营同类药品，使用同一商号，由若干个门店构成的

同一总部管理下，实行统一的管理制度、统一的质量标准、统一的采购配送、

统一财务核算的药品经营企业。

零售连锁XX发展至今，倍感生存压力之大：外部各大XX相互斗法，竞

争激烈。内部则存在人才缺乏，资源浪费，管理成本高和终瑞交易手段落后

等问题。同样，随着国家医疗体系的改革深入，连锁XX面临新的发展机遇和

挑战，为此，就如何加强连锁XX财务管理的对策与措施，谈一下肤浅的看法，

仅供参考。

一、多元化预算管理模式

预算管理作为配置资源和财务控制过程的纽带，目的是形成责任全员化、

考核全员化的激励和约束机制，从而服务于公司的长期发展战略。

具体做法是每年年末对当年的财务预算执行情况进行分析考核，在此基

础上，财务部与相关管理部门、配送中心和门店，就下一年度的经营目标进

行研究磋商，然后根据上报的经营预算、投融资预算进行修正和汇总，编制

年度预算初稿，经总经理审核并报董事长批准后下达。

根据企业生命周期理论，在公司发展的不同阶段，预算控制模式也各有

不同：一般初创期着重抓资本支出预算；成长期重点是销售预算；成熟期主

要为成本费用预算；衰退期重点为现金预算。根据连锁XX的经营特点，因不

断有XX新设或购并加盟，连锁XX发展的不同阶段可以说是长期并存的，因

此，连锁XX财务预算管理模式也必然是多元化并存的格局。

1、连锁门店以销售预算管理为主，营业费用预算为辅助；

2、配送中心的重点是采购成本预算，储存和运输费用预算。因国家对药

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品销售实行最高限价，进货成本的高低就基本决定了企业毛利率的上限；

3、各管理职能部门根据财务制度分别落实管理费用的经济责任；

4、融资预算由相关部门申报平衡后，作为资本专项预算下达。

5、公司财务部通过预算调整汇总，形成整个公司的投资及融资预算、经

营损益预算和现金预算。

6、财务部每月末将月度预算执行情况向各部门负责人进行反馈，并就差

异情况及时沟通解决。

7、财务预算在执行过程中，要突出预算的刚性，管理的重点是落实过程

控制，防止预算沦为形式。

二、先期化介入项目管理

连锁XX的资本支出主要包含两个方面:新开XX和XX并购。财务人员

对项目的先期介入，并提供决策支持，可使投资方案的设计、选择与实施更

趋完善。

1、新开XX：注重选址，全面调研所选商圈的人口总量、人口密度、商

业竞争性和未来发展的基础上。前期财务分析的内容主要有：

（1）、总投资估算：包括人员工资或招聘费用、固定资产添置费用、房

屋装修费用、新增加流动资金等；

（2）、获利能力分析：

第一步，预计未来3-5年的销售额，并参考公司目前药品销售毛利水平，

测算每年可能实现的毛利额；

第二步，测算新开XX的营业费用，可参照公司现行门店的支出水平，主

要是工资福利费、房屋租金、固定资产折旧费用、通讯费用、包装费、办公

费、修理费、装修费用摊销等。重点是人员劳务成本和房屋租赁费用，两项

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合计通常达到整个XX营业费用的70-80%。

第三步，计算盈亏平衡点，反映投资回报率和投资回收期。由此，进一

步量化经营盈利模式，以降低投资风险，提高项目投资成功率。

2、购并XX：单店扩张式发展很难在短期内形成经营规模和实现规模效

益，也不能体现品牌优势和有效的降低营运成本，通过资产重组、购并，现

有XX可迅速越过新开XX“一年亏、二年平、三年盈”的发展阶段，实现企

业的低成本扩张，产生爆发力量，促进企业迅速成长壮大。

购并XX可行性财务分析主要应考虑以下几个要素：

（1）、兼并资金筹措，