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工程项目管理模式

（1）传统项目管理方式（Traditional(general)managementapproach）

这种项目管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目与使用国际咨

询工程师联合会(FIDIC)的合同条件的项目均使用这种模式。这种模式的各方关

系如图1所示。

图1国际上传统的项目管理模式

该方式是基于建筑师、咨询工程师与承包商三者之间的相互制约的关系，

业主选择工程管理方式多数是依靠于咨询工程师的建议。待项目评估立项后再进

行设计，在设计阶段进行施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商。业主与

承包商订立工程施工合同，有关工程部位的分包与设备、材料的采购通常都由承

包商与分包商与供应商单独订立合同并组织实施。业主单位通常指派业主代表与

咨询方与承包商联系，负责有关的项目管理工作，但在国外大部分项目实施阶段

有关管理工作均授权建筑师/咨询工程师进行。建筑师/咨询工程师与承包商没有

合同关系，但承担业主委托的管理与协调工作。

传统项目管理模式的优点是：由于长期地、广泛地在世界各地使用，因而管

理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉；可自由选择咨询设计人员，对设计要求

可进行操纵；可自由选择监理人员监理工程。传统项目管理模式的缺点是：项目

周期长，业主管理费较高，前期投入较高；变更时容易引起较多的索赔。

（2）建筑工程管理(CM)方式

建筑工程管理方式（CM方式：ConstructionManagementApproach）模式又

称“边设计、边施工”方式或者快速轨道方式，CM模式是由业主委托CM单位，

以一个承包商的身份，采取有条件的“边设计、边施工”，即FastTrack的生产

组织方式来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而

它与业主的合同通常使用“成本+利润”方式的这样一种承发包模式。此方式通

过施工管理商来协调设计与施工的矛盾，使决策公开化。施工管理商早期介入工

程项目，工程项目通过快速路径法，能够做到提早施工、提早竣工。它打破过去

那种待设计图纸完全完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。其特点是由

业主与业主委托的工程项目经理与工程师构成一个联合小组共同负责组织与管

理工程的规划、设计与施工。完成一部分分项（单项）工程设计后，即对该部分

进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包

商分别签订承包合同。这种模式的优点是缩短工程从规划、设计、施工到交付业

主使用的周期，节约建设投资，减少投资风险，业主能够较早获得效益。其缺点

是分项招标导致承包费高，因而要做好分析比较，认真研究分项数目，选定最优

结合点。这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式，这种模式与过去那种设

计图纸全都完成之后才进行招标的连续建设生产模式不一致，通常的招标发包方

式与阶段发包方式的比较如图2。

图2连续建设模式与阶段发包模式对比图

CM模式的两种实现形式：

图3CM模式的两种管理方式

第一种形式为代理型建筑工程管理（“Agency”CM）方式。在此种方式下

CM经理是业主的咨询与代理，业主与CM经理的服务合同规定费用是固定酬金

加管理费。业主在各施工阶段与承包商签订工程施工合同。

第二种形式称之风险型建筑工程管理（“AtRisk”CM）方式。使用这种形

式，CM经理同时也担任施工总承包商的角色，通常业要紧求CM经理提出保证

最大工程费用（GMP：GuaranteedMaximumPrice），以保证业主的投资操纵，如

最后结算超过GMP，则由CM公司赔偿：如低于GMP，则节约的投资归业主所

有，但CM公司由于额外承担了保证施工成本风险，因而能够得到额外的收入。

美国通用CM合同条件

合同条件是指合同中所包含的经双方协商达成一致的有关全面规定，包含双

方的权利与义务、与合同有关人员的职责，与合同的管理程序，等等。为了保护

合同当事人双方的利益，确保合同订立的严密、完整与合理，目前在签订建设工

程承包合同时，通常都趋向使用具有标准的、统一的格式与内容的合同条件范本。