案例分享：吉林大学第二医院基于数字化的医院一站式后勤服务中心建设.docVIP

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一、吉林大学第二医院概况

国家卫生健康委属（管）、教育部直属高校附属，集医疗、教学、科研、康复、保健等功能于一体的综合性三级甲等医院

总占地面积18.1万平方米，建筑面积43.9万平方米；在建面积31.5万平方米

开放床位2789张，临床科室62个，医技科室8个

教职员工3989人，其中在编1859人，聘用2130人

亚泰院区，在建面积31.5万平米，计划2020年底投入使用

二、传统后勤服务存在的主要问题

我院后勤系统的服务项目主要包括医院整体的供电、供水、供气、供暖、膳食、空调及净化、房屋修缮、保洁绿化、电梯、有害生物防控、电话电视、污水处理、医用织物洗涤、后勤物资供应、交通运输等。

我院基础设施运行多年，普遍陈旧老化。最老的建筑1936年投入使用，必威体育精装版的建筑是2009年投入使用，也运行达10年之久，因此各类维修服务需求极高。在如此大的工作压力下，如果继续采取传统的服务模式，已无法满足临床科室的需求。

针对我院后勤服务面临的实际情况，特别是2017年8月张德玉副院长到任行政副院长之后，带来了新的理念，积极思索如何创新服务模式，破解这一难题，以更好地服务临床一线。

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我们首先分析了我院后勤服务现状，存在哪些亟待解决的问题，经过分析，存在的问题主要有以下几个方面，而且这也是大多数医院后勤管理部门普遍面临的共性问题。

一是工作涉及面广

?一旦临床科室遇到水、电、气、暖等设施设备故障，医护人员面对较多的服务项目和电话时，大多感到无所适从，常出现不知该向何处报修，或无法及时联系到维修人员，报修后不能及时处理，或处理结果不满意，既浪费了大量宝贵时间，更分散了临床医护人员的精力，极易对临床医疗工作造成影响。

二是缺乏统一管理

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有些临床科室进行后勤需求申报是通过经验，依靠对后勤工作人员的熟悉度和满意度寻找解决问题的途径，但这只能有一时效用，若是新进的医护人员则没有这种优势。由于缺乏统一的管理，后勤工作人员又有不同的职责分工，极易出现推诿扯皮现象，降低了工作效率。

三是缺乏服务质量跟踪反馈、数据统计

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传统的服务模式，工作完成后无报备、无反馈，后续的跟进工作得不到有效落实。医护人员由于繁忙的业务工作，无暇随时跟进维修情况和进度，服务质量无法保障，降低了临床科室的满意度。

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总之，由于医院医教研核心业务的不断快速发展，就诊患者量的持续增长，而医院后勤部门依然面临管理内容庞杂、运行维护任务重、专业技术人员不足、人员平均年龄老龄化、整体管理水平提升缓慢等局面。??

根据上述分析，要想扭转这种被动的工作局面，我们认为推进医院后勤工作的信息化、精细化是解决现有问题的一种有效手段。因此，我院“一站式后勤服务中心”应运而生。

三、一站式后勤服务中心建设情况

针对我院目前报修缺乏统一调派和相关巡检及保养缺乏有效监管的突出问题，同时，更为了解决传统服务模式的弊端，规范后勤服务，提高后勤服务质量和效率，我院后勤管理部2017年末着手组建“一站式后勤服务中心”，2018年1月11日正式投入运行。

《国务院办公厅关于建立现代医院管理制度的指导意见》（国办发〔2017〕67号）和《关于开展建立健全现代医院管理制度试点的通知》（国卫体改发〔2018〕50号）都将“探索医院后勤‘一站式’服务模式”列为建立健全现代医院管理制度的具体要求之一。

现代医院：用现代科学的思想、组织、方法和手段，对医院大医疗技术和医院经济进行有效地管理，使之创造最佳的社会效益和经济效益。

现代医院管理体系：现代医院管理，要求管理方法科学化。采用科学的管理方法和管理技术，广泛地运用现代自然科学和社会科学的研究成果，如控制论和运筹学的应用。现代医院管理，还要求管理手段现代化，如建立医院管理信息系统，充分发挥数字信息技术在管理中的作用等。

从理论上讲，“一站式服务”的实质就是服务的集成整合。从实践上讲，“一站式服务”就是无论目标群体有什么需求，只要进入了一站式服务中心，则遇到的问题都可解决，其特点就是服务的整合。由此进行引申，以改变后勤服务理念为核心，利用数字化手段，将繁杂的科室需求统一到一站式服务中心，建立符合当前医院后勤管理需要的一站式管理体系就成为我们后勤发展的一个必然选择。

基于“一站式”理论，结合我院实际情况，特别是我院各项后勤服务业务社会化和管理人员队伍的现状，为加快“一站式”服务平台组建进程并真正发挥作用，我们采取了如下运行模式：

?一是我们将“一站式”的运行管理直接委托负责保洁的外包公司，由其负责人员管理和日常工作的开展，运行费用由各相关维保单位按其在医院的业务量进行分摊。节省了医院的