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某某集团“标准化体系”建设纲要

制度化建设，是企业走向规模化经营和科学化管理的必经之路；也是大中型企业，

区别于小微企业的最典型标志之一。标准化、流程化、制度化和信息化，被称之为现“

代企业科学管理的四大基石”。其中，标准化建设是各项工作开展的前提和基础，更是

制度化建设的主要内容。

经过十一年的超常规发展，某某集团的经营规模和管理复杂度，已经远远超出了

团队管理的界限和范畴。因此，需要对管控体系和技术方法，进行相应地变革和调整，

以适应集团当前及未来一段时间的发展要求。

为了宣贯并实施标准化体系“”（下文简称为标准化“”）建设工作，根据洛阳理工学

院的讲授课程，并将相关问题整理汇编，作为集团公司标准化“”工作小组的指导手册使

用。各分子公司工作小组需熟悉整体内容和要点；其他岗位人员不做要求。

一、标准化“”的体系和结构

无“标准，不考核”。标准化“”在整个绩效考核中，起到了规范和依据和作用；不仅

仅是员工行为和工作内容的规范，也是绩效考核的参照。由此，可以将标准化体系二

分为工作标准体系“”和考核“标准体系”（下文分别简称为工作标准“”和考核“标准”）。

工作标准“”是指对工作结果的量化标定和完成过程的路径标定。具体成果体现为：

工作结果标准和工作流程标准。其中，量化标定分为三种类型。（1）定性标准。主要

指无法精确量化，退而求其次的描述性标定。例如：基本完成、完满完成、酒驾必免

等。（2）定量标准。请参见洛阳理工学院培训内容。（3）定限标准。对日期和时间的

强制规定。例如：请2个工作日内完成并回复、每年5月份前完成注册审核工作、客

户落座后3分钟内上茶等。路径标定是对操作流程、审批流程在参考实际情况的基础

上的固定性要求。例如：3000元以下可由副经理全权审批、会议开始之前需按照规定

内容强调会议纪律和要求等、清洁工作需按照从上到下、从左到右、“从里到外”的顺序

进行等。

考核标准“”是为保证工作标准“”能够在日常工作中能够贯彻执行，而制定的对强

制性规定的奖惩依据和尺度。

图1标准化体系结构图

二、标准化“”的分类和分级

按照具体的工作内容，可将标准化“”进行无限详尽的划分。然而，过度标准化“”则

意味着制定、实施、执行中人力、时间和费用成本的极速增加，反而造成管理的高成

本、低效率。为避免此类情况的发生，需要以简“洁就是美”为原则，按照适“度、有效、

够用”的要求对标准化进行合理的分类和分级控制。

（一）标准分类

标准分类的原因在于需要对各项标准进行梳理和归口管理。由不同单位、不同岗

位制定的同一工作内容（例如会议管理）的相关标准，可能千差万别，甚至相互矛盾。

为了使得集团公司的各项标准，能够系统化、统一化和规范化，必须组建专门的标准

化管理委员会或直接制定某部门作为相关标准的权威和发布机构，对所辖标准具有集

团公司层面的最高解释权。然后，各单位和岗位，参照集团公司发布的统一标准，根

据实际情况适当修改；所有修改成果，必须经标准化管理委员会审批和备案。简而言

之，就是分“别提交-综合汇编-对标修改”。

图2标准化管理委员会的作用示意图

标准化管理委员会的成员可由下列人员组成：（1）集团公司领导（总体控制）。（2）

集团公司部门经理（组织汇编）。（3）子分公司总监（组织实施）。（4）内部资深从业

人员、研究专家（起草拟定）。（5）外部专家。

简单而言，可将标准化“”分类为：（1）礼仪标准。（2）办公标准。（3）人资标准。

（4）费用标准。（5）技术标准。（6）质量标准。（7）其他标准。相比较而言，技术标

准、质量标准、工艺（施工）标准具有国家（或行业）强制规定，无需投入过多精力；

而最能提高工作效率的办公标准，则需要经过十分艰辛的努力才能够完成。

图