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房地产转型的六个方向

房地产结束了10年的井喷爆发期。在大环境调控下，现如今已进入了转型

期。房地产巨头纷纷寻找自己的出路，可以说各出奇招，各自寻找各自的方向，

然而转型并非易事。且听16地产小编娓娓道来。

第一、社区深服务，成熟的服务型社区是房地产未来发展的起点。

社区服务发展空间是很宽广的。从医疗到养老，从金融到家政等等。房地产

商面临的社区服务的竞争对手是在服务行业中强大而又专业的。社区服务的优势

是和消费终端零距离，有可能及时了解，反馈，定制和修正消费者需要的服务。

房地产商可以根据社区的反馈，及时调整服务的类型。

那么开发企业切入这一市场的难度在哪？有人认为是开发企业的物业平台

不能有效扩张和复制，我们认为并非如此。直到2015年，在市场上收购物业管

理权也并非难事，管理精明者还可以通过物业公共空间的商业化利用来避免这

种收购在短期亏损。如果万科、中海、绿城、金地这些物业真的需要大量进入新

社区，其实也不是很难。

如何提供有特色的服务内容，并在和专向服务提供商的竞争中取胜？需要专

业的整合资源，用心创立品牌。新一代中国人并不缺乏付费习惯，无奈整体服务

质量低下使物业管理微利。增值服务五花八门，但如何说服用户形成持续付费

习惯?是值得我们探讨的问题。因为社区服务市场已经高度市场化，且物业管理

的成本并不会随着物业管理面积的扩大而显著下降。

然而，企业的目标不应该是在每一部电梯里贴满广告，而是在社区增值服务

方面正面挑战竞争对手，为业主的生活服务提供体系提供内容多元的社区服务。

如此，增加用户数量固然关键，提供特色内容更为重要。物业管理权有一定的

粘性，因为业主召集业委会更换物业公司很困难。但倘使服务不佳，就会引起业

主的不满。

所以16地产认为，未来社区终端服务的赢家，可能既具备轻资产思维、平

台意识，善于利用互联网，具备成本控制能力和较高服务品质，又能叠加一种或

几种专业化服务能力。这种专业服务，当能真正打动客户内心。这种服务可能

需要和专业化服务商战略协作，也可能依靠企业独一无二的创想或品牌。物业管

理“程式”卸载很难，各路人马又疯狂争夺优质物业管理资源留给后来者的时

间已经不多。这个行业烧钱的关键方向，既应该是扩大管理面积，更需要是丰富

服务内容。英雄出世前，各家潜在的竞争者，很可能面临亏损。但我们相信，5

年后，或许有某一家企业能提供全面贴心，不可替代的服务，从而能使其管理社

区的物业管理收费(或增值服务收入)和物业管理面积共同出现指数式增长。这

种专向的，不可替代的服务，使得行业的后来者想要颠覆王者的难度是很高的。

第二、从集中办公到到互动创业，移动办公是未来新方向。

WeWork等在海外分散提供工位给创业者和中小公司。在中国，SOHO，上实，

金融街，招商等开发企业，也都开始以不同方式探索办公物业的新利用办法。

市场关注自主创业，创业的热潮根本停不下来。社会从金字塔式分工，大企

业主宰，逐渐向网状分工，个性工作，大企业和创业者共荣演变。创业智慧和激

情的碰撞，这永远都是创新的来源。互联网让信息沟通更容易，一场茶水间头

脑风暴不可以缺少，一场大汗淋漓的篮球赛能诞生新点子。与此同时，移动办公

早已不是一个虚拟的场景。移动的办公空间，同样是未来所必须。

联合办公这个行业的客户目前基本没有粘性。他们可以随时搬走，也可以马

上搬来。而且这个行业，或许创意可以迅速颠覆既有优势——毕竟缔造一个物业

管理品牌的口碑很难，但包租下几层写字楼并加以改造很容易。

举个例子，SOHO中国在转售为租之后，并没有成为一家吃租金的无聊玩家。

SOHO开始通过3Q业务，涉足联合办公产业。这家公司确实开始发现并试图迎合

创业者要求，并正在争取为数以万计的创业者提供最好的物理空间。比如，成为

创业者和风投沟通的桥梁，为这些创业者组织一场讲座，在茶水间放上苹果，时

不时鼓励大家聚聚。

然而SOHO距离胜者并不近。因为，这需要打破自有物业的边界，将SOHO

品牌输出到并非SOHO中国开发的物业；并且要尽可能增加给创业者和中小公司

服务的内容，创业人士需要的不仅是吃一个苹果，还需要和政府部门的沟通，人

员招聘，IT技术支持等。

中国写字楼的供应虽多，适合于创业者的工作环境却少。写字楼售价虽高，

需要改造和提升品质的空间原始租金却少。想要学习WeWork的大佬虽多，能够

有效整合资源为创业者提供便利的公司却少。行业目前