《管理学基础》07-组织变革.pptVIP

团队和群体有本质的区别群体有明确的领导人；群体的目标必须跟组织保持一致；群体的协作性可能是中等程度；群体的领导要负很大的责任；群体的技能可能相同，可能不同；群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和；团队发展到成熟阶段，成员共享决策权；团队除此之外，可以产生自己的目标；团队中有一种齐心协力的气氛；团队是相互作用，互相负责；团队的技能是相互补充的；团队的结果是由大家合作完成的产品；团队构成的要素团队由至少两个人组成；团队成员朝着一个共同目标努力；每一个人都被指派了特定的角色；完成任务需要组员之间有一定形式的依赖；5P的要素团队建设的步骤掌舵的小组；设计性小组；领导者；程序咨询员；组织变革Case：西门子确立以久的德国事业部体制西门子公司于1874年成立，它在德国电气工业史上发挥着核心作用，并成为德国工业最具声望的品牌。其早期历史与德国工业的发展是密切联系在一起的，西门子公司是多国多分部管理最初的代表之一。战后该公司经历了两次重大的结构变化，两次的目的都是为了加强分权化和运营的灵活性，同时保持利用和发展组织协调的能力。第一次结构变化发生在1966年—1969年，起初组建了6个事业部，后来增加到了7个。公司组建了5个总部只能部门，分别是计划/组织、财务、人事、RD和分配。这一结构实行到1989年，由于规模的扩张以及电气和电子市场的快速变化，西门子与1989年采纳了一种修正结构，即引入更小、更为专业化的“事业部”。值得注意的是，和许多其他组织（如奔驰）不同的是，这种事业部大多数不具有独立的法律地位。Case：联合利华公司组织结构英-荷联合利华是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团。该集团在1990年代经过了彻底重组。在过去，联合利华时高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。在80年代后期和90年代初，公司开始引入新的创新和战略流程，同时清理其核心业务。然而，1996年启动的杰出绩效塑造计划也造成了公司结构的实质性改变。Case：联合利华公司组织结构旗下的品牌直到1996年，由荷兰和英国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理的15人董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的，其中产品协调人（经理）负有西欧和美国的利润责任，地区经理则负有其他地区的利润责任。责任经常是模糊不清的，董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了损害。杰出绩效塑造计划废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个8人（后变为7人）的董事会，由董事长加上职能和大类产品（即食品、家庭和个人卫生用品）的经理组成。向他们报告的是13位（后来是12位）负有明确盈利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品类别负有完全的利润责任。全球战略领导被明确的至于执委会一级；运营绩效则是业务集团的直接责任。一、变革的性质组织变革是指为适应企业外部环境和内部条件的变化而对企业的组织结构所进行的调整与修正。不同的变革采取不同的措施以人员为中心的变革；以技术为中心的变革；以组织结构为中心的变革；以适应组织环境为中心的变革；1.1变革的原因（1）政治环境的变化（2）技术动因（3）职能动因（4）人事动因用人知识化理念的形成（5）组织目标和价值观的动因Case：世界汽车行业的6+3:通用-非亚特-铃木-富士重工-五十铃木集团、福特-马自达-沃尔沃轿车集团、戴姆勒-克莱斯勒-三菱集团、丰田-大发-日野集团、大众-斯堪尼亚集团、雷诺-日产-三星集团本田、标致-雪铁龙、宝马Case：旭日升冰茶的激进式变革旭日升冰茶在生产技术上颇有特点：将国际流行的碳酸加工工艺与茶饮料加工特点相互糅合，把中国几千年的饮茶习俗与现代饮料加工技术相结合，采用易拉罐和ＰＥＴ包装，生产出具有流行时尚和传统风格的冰茶系列饮料，既保持了茶叶的天然色香味品质，又在茶饮料中充入碳酸气，这也是旭日升“冰茶”在世界饮料史上的独创。１９９６年，旭日升冰茶的销量骤然升至５亿元，开始了“冰茶神话”的旅程。到１９９８年，旭日升冰茶的销售额达到了３０亿元。成功也引来了众多竞争对手，康师傅、统一和娃哈哈等茶饮料异军突起，市场迅速洗牌。Case：旭日升冰茶的激进式变革为了应对竞争旭日升的管理层进行了变革：首先是高层换血，旭日集团当时引进３０多位博士、博士后和高级工程师，个个是战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的“少壮派”高手，其中集团的营销副总经理还曾在可口可乐中国公司任过销售主管。其次，公司把１０００多名原来一线的销售人员安排到生产部门，试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司调控，各大区公司再对所属省公司