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(人力资源知识)麦当劳的用人制度

麦当劳的用人制度

逐级选拔优秀员工

怎样于企业内部，通过公正的方式选出最优秀的员工，对管理者来说非常重要。那么，世界知名的跨国公司是怎么做的呢？

今年7月，“麦当劳员工奥林匹克岗位大赛”于亚太、中东、非洲地区展开，中国的400多家麦当劳餐厅里的数万名员工参加了这壹活动。经过层层角逐，来自北京、上海、广州等地的12名员工脱颖而出，他们将代表中国赴泰国参加全球麦当劳的“精英聚会”。

据介绍，麦当劳每年于中国地区，仅员工的培训费用就超过数千万元。目前，已经于北京、上海、广州等地建立了培训中心，为各层次的人员提供理论和实践课程的训练，努力营造壹种终身学习的环境。

于麦当劳，培训是壹个强大、完善的系统。上海华联麦当劳公司HR经理宗浩介绍：“从6

0年代起，这项活动(选拔精英员工)便是我们的壹个常规项目。因为公司的员工均很年轻，又因为麦当劳把品质、服务和环境方面的要求标准化，而作为员工就必须了解这些标准，了解操作过程，所以从加入麦当劳之日起，公司就开始进行培训。最初是岗位培训，有训练员专门指导，而且不局限于壹个岗位。举行奥林匹克岗位大赛，是为了使我们的技能提高到壹个新的档次。”

比赛的岗位有餐厅内的柜台、煎区、炸区以及大堂等区域，主要体现麦当劳的品质、服务、卫生、训练和团队合作，评分的标准是依据麦当劳的营运准则和规范而制定的。员工通过餐厅之间、区域之间和城市之间数轮初赛、预赛、准决赛和决赛脱颖而出。

麦当劳于中国有400多家餐厅，数万员工，那么选拔如何进行呢？

1、壹个餐厅的80％全职和兼职员工，首先举行比赛，产生壹个No．1(第壹名。)2、

第壹名的员工代表餐厅去参加Patch(辖区)的比赛，辖区内壹般有5－6家餐厅，这5－6位员工当中会产生壹个冠军；3、辖区的冠军参加利润中心(5－6个辖区)的比赛，

上海市有3个利润中心，这个三利润中心当中产生壹个最佳者；他将代表上海地区和全国其它城市选出的代表壹起去参加员工奥林匹克岗位大赛。

宗浩说：“最后出线的员工相当不容易，因此我们更关注他们的全面发展。为他们提供壹个大环境，培养他们的动手能力和人际交往能力。”

比赛对麦当劳员工的激励作用是巨大的，获奖员工脸上均充满笑容，他们于同事们有节奏的掌声中走上主席台，和老总们且肩谈论自己的感受。来自上海地区的员工张燕俊说：“良好的团队增加了相互间的沟通，分工合作、互帮互助更能提高工作的效率。我会认真踏实做好每壹件事，努力成为壹名最佳的雇员。”

“我为这些出色的员工感到骄傲，他们每天均将最灿烂的微笑和最佳的服务奉献给我们的顾客。”麦当劳中国发展公司北方区董事、总经理TimLai先生说：“竞赛的真正意义且不仅仅是获奖，而是通过活动为顾客提供最佳的服务。”

“奥林匹克岗位大赛”是壹次精英选拔赛，更是雇主对员工人力投入的承诺。作为人力资源的壹部分，员工是企业的瑰宝，是企业的未来，企业应当把人员的培养和发展当作工作的重点。

培训和晋升机制

麦当劳95％的管理人员要从员工做起。每年麦当劳北京公司要花费1200万元用于培训员工，包括日常培训或去美国上汉堡大学。麦当劳于中国有3个培训中心，教师均是公司有经验的营运人员。

培训的目的是让员工得到尽快发展。许多企业的人才结构像金字塔，越上去越小。而麦当劳的人才体系则像圣诞树———只要你有足够的能力，就让你升壹层，成为壹个分枝，再上去

又成壹个分枝，你永远有升迁机会，因为麦当劳是连锁运营。

麦当劳北京公司总裁说：“每个人面前有个梯子。你不要去想我会不会被别人压下来，你爬你的梯子，争取你的目标。举个例子，跑100米输赢就差零点几秒，但只差壹点点待遇就不壹样。我鼓励员工永远追求卓越，追求第壹。”

通过这样的人才培养计划，于麦当劳取得成功的人均有壹个共同特点：从零开始，脚踏实地。炸土豆条、做汉堡包，是于公司走向成功的必经之路。最艰难的是进入公司初期，于6个月中，人员流动率最高，能坚持下来的壹些具责任感、有文凭、独立自主的年轻人，于25岁之前就可能得到很好的晋升机会。

麦当劳实施壹种快速的晋升制度：壹个刚参加工作的年轻人，能够于壹年半内当上参观经理，能够于俩年内当上监督管理员。而且，晋升对每个人是公平的，既不作特殊规定，也不设典型的职业模式。每个人主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌握各阶段的技能，自然能得到更快的晋升。而每壹阶段均举行经常性的培训，有关人员必须获得壹定的知识储备，才能顺利通过阶段性测试。这壹制度避免了滥竽充数的现象。这种公平竞争和优越的机会吸引着大批有能力的年轻人来麦当劳实现自己的理想。

首先，壹个有能力的年轻人要当4~6个月的实习助理，其间，他以壹个普通