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兵器工业第二〇五研究所

考评指标体系

北大纵横管理咨询公司

二零零三年十二月

考核附件：绩效考核表示例

总经理4

副总经理5

总经济师6

总工程师7

综合管理部——部长8

综合管理部——秘书9

综合管理部——信息化主管10

综合管理部——人事管理11

综合管理部——人事开发12

综合管理部——行政13

计划财务部——部长14

计划财务部——会计15

计划财务部——出纳16

经营管理部——部长17

经营管理部——工程预决算18

经营管理部——招标采购19

经营管理部——投资管理20

经营管理部——法律事务21

市场营销部——部长22

市场营销部——项目开发23

市场营销部——市场调研24

市场营销部——企业策划25

市场营销部——客户服务26

市场营销部——销售管理27

工程技术部——部长28

工程技术部——工程管理29

工程技术部——设计管理30

工程技术部——质量管理31

项目部——项目经理32

项目部——专业工程师33

第一章概述

考核与业绩管理的基础是目标管理，首先所高层确定出所总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出各部

门、直至每个员工的目标，以保证每一位员工围绕整个所的目标开展工作。目标管理是参与管理的一种形式，目标的实现者同时也是目

标的制定者，其核心是用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩。这种自我控制可以成为

更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好，而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评

价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。

KPI（KeyPerformanceIndex）即关键业绩考评指标,KPI考核的指标系统从传统的以考核收入和利润为主到考核“投资回报”价

值系统的转变，而要求各级管理者也从关注单一化指标和内部（局部）利益调整到关注如何为所整体的长远发展和创造价值上来，基于

杜邦财务模型的价值树及其配套的管理工具，则是这一系统的基础。将投资回报率作为价值树的顶端，逐级分解细化，每一个节点都是

对最终目标的驱动因素，将会落实到组织中的特定岗位上，对于管理岗位，将这个驱动因素分解，就形成了下一级的目标，自然实现了

目标管理。

KPI指标体系的目标指向很明确，每个人的职责都明确指向“投资回报”价值树中的具体分支上，每个人都明白自己现在的工作创

造了什么价值，在组织中占多大的分量，在哪些位置创造价值（应量化），达到KPI时相应的考核和激励办法等明确下来，转变了从前

比较强调某个岗位的职责和业绩，从系统的角度深化了目标管理的做法。KPI将通过建立所清晰的价值创造体系，从而明确各级组织和

岗位价值创造的内容；明确各级组织和岗位是否围绕所整体价值创造的目标来工作；明确考核制度是否按照价值创造体系来设计；明确

薪酬与激励体制是否按照价值创造的体系来设计等一系列的工作。

由于KPI是从价值树中分解而出，作为量化的考核体系，评价的主要是当期的财务收益，对于其他不易量化的目标，需要通过工作

目标设定（GS）来补充，GS类指标用于衡量不易量化的效果，由主管上级直接评分得出，可以考察长期性工作，可以考察工作的过程，

可以考察对当期经营成果无直接影响或难以通过数量化的方法表现出来的工作内容。

考核体系的目的是把考核指标贯穿所各层级、业务环节，并在组织的横向和纵向保持一致；层层分解所总体目标，上下目标紧密结合，

从而确保战略的高度一致，KPI通过明确目标和价值创造体系，强化过程管理和领导，从而提升我所的工作效率和经营效益。

图一价值树

将价值树分解，得到下面的分级指标（示意）：

第一级第二级第三级第四级

项目收入