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it采购人员如何看紧荷包

IT採購人員如何看緊荷包IT採購必須視之為一項技能，而非完成交易的單純行為AndrewAppel,WaynePietraszek,AmitDhadwal本文譯自MorebangfortheITbuck麥肯錫季刊,2003年第2季各企業的IT採購人員終於得以一吐長久以來的怨氣，享受科技業者在業績停滯兩年後，隨著景氣復甦的曙光乍現，為爭取營收而祭出的打折優惠。

許多經理人不禁為取得這場和科技廠商之間價格戰的初步勝利，特別是硬體採購的降價幅度而沾沾自喜。

但是，例如軟體、通訊服務還有硬體設備等IT產品的價格，對某些公司來說可能還是過高。

目前買方贏得的勝利不過是冰山一角；許多公司事實上有機會取得更好的交易條件，特別是一段時間後將增加技術合約成本的條款。

此外，許多公司因對本身需求的瞭解不夠精確，仍持續採購並不真正需要的IT產品，自然讓廠商有機可趁，多賺一筆落袋。

這股潮流若能逆轉，可望為買方企業省下一大筆錢。

1990年代，科技在企業經營扮演的角色愈形重要，各公司的IT花費也節節升高；到了2001年，IT支出已佔企業營業成本的6.8%。

儘管過去一年半來，許多產業的業績有所成長，但成本佔的比重依然相當可觀。

在IT支出總額中，採購IT產品通常佔50%左右──特別是如果將僱用系統整合商和其他服務供應商協助安裝系統的成本計算進去的話，這個比例甚至高達70%（見圖一）。

根據圖一來自Gartner的數據，購買IT產品和服務的花費總額稱為IT支出，平均佔某公司營業成本的6%，金融和電信業的比例則又更高一些。

若公司能更嚴謹地管理IT產品的採購數量、議價方式和採購作法，現有的IT支出金額可削減10-20%（見圖二）。

但是，要自廠商身上榨出這些錢，企業必須視IT採購為一項技能，而非完成交易的單純行為。

許多大型企業已發展出極為成熟的技能，得以自直接產品供應商獲得最大利益，如今，同樣的紀律可套用於IT的採購和管理方式。

我們針對許多產業IT採購作法的良窳進行分析，認為公司必須以雙管齊下的方式建立一流的IT採購技能。

首先，必須趁著買方市場逐漸進入尾聲的機會，挑選幾家適合的廠商重新交涉現有合約，要求進一步的降價空間，爭取更有利的條款。

在進行艱難的議約工作前，IT部門及其支援的業務單位必須通力合作，釐清公司真正的需求何在、該向哪家廠商採購，以及預期最好的結果是什麼。

然而，如果認為重新議約不過是一次性的工作，那麼目前的收穫很可能轉眼就落入廠商的口袋。

雙管齊下建立IT採購技能的方式之一，在於具備長遠的眼光。

作業流程、組織架構和支援系統必須齊備，才能確保接下來各類IT採購都能以最優惠的條件買到最需要的產品。

技術採購的複雜環境隨著技術在企業營運扮演日益重要的角色，IT採購的有效決策亦更具挑戰性。

技術及其支援的業務需求愈形複雜，買方企業必須更努力在這兩方面獲得專精深入的瞭解。

全球化的趨勢使這個挑戰更為棘手：

例如，公司何時才能自全球整合採購的做法獲益，向全國廠商分散採購是不是比較好的做法？儘管面臨這樣的變局，一般企業的IT採購作法仍未見改變：

軟體、硬體或電信業的IT經理往往扮演IT採購的角色，乍聽之下似乎頗有道理，畢竟主其事者對產品及技術可能的演進方向有所掌握，才能選出最適當的技術。

然而，評估公司目前具備的技術及其需求，象徵著擴及整個組織層面的挑戰。

大體而言，問題在於IT的採購工作十分分散，IT組織和業務單位內的IT經理人可能各自和同一批廠商簽約，或自不同廠商採買類似產品，完全不清楚彼此的動向，不可避免地造成過度採購的結果。

以某家銀行為例，2001年人員總編制裁減了20%，但PC的採購量較2000年還高出10%，主要原因即在於PC採購小組和銀行人員編制預報單位之間，毫無互動和協調。

甚者，採購數據往往散佈於組織中，要將任一IT項目的支出金額──例如PC──集中起來，或取得某廠商的總採購額，都是一場夢魘。

資訊品質不佳足以讓IT採購人員處於議約