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经典的公司合伙人管理制度范文
合伙制是为了打破人们过去固定在某一位置的局面,尊重个人力
量。个人通过团队相互联系和互动,产生加倍的能量和累积的能量。
下面,小编给大家介绍一下关于公司合伙人管理制度范文合集,欢迎大家
阅读.
公司合伙人管理制度1
要实现组织变革、希望转变组织能力来满足未来战略的要求,在
这个过程中,“尊重人性、释放人性”就显得尤为重要。这就需要管
理朝着扁平化、专业化的方向发展。在约束激励机制方面,合伙人制
度固然有好处,同时也要看到它的不足。
就此问题,天虹商场股份有限公司董事总经理高书林在第17届中
国连锁业会议上进行了分享,以下为部分演讲内容。
三个体会
1.今天我们面临重大的战略转型,企业的经营一定不能仅仅是业
务的转型,它一定是一个全方位的系统工程,包括业务转型、管理变
革、文化变革,这三者是相辅相成,缺一不可的。而组织问题是管理
变革当中重要的组成部分。
2.现在的企业经营环境发生了很大变化,因此,我们必须要去打
破非常习惯的科层制的组织架构,必须要有更多的灵活创新的能力,
要求我们去应用好网络化的组织结构。过去科层制的架构,边界非常
清晰,中心化的特点非常明显,分工还有很多的规范。而在网络化的
结构里面,这些东西都不一样。并不是说这两种结构谁好谁坏,而是
我们要根据事物的发展,进行选择和动态的调整。
3.基本上所有的实体零售企业,都在进行变革,在变革的过程中,
我们发现业务有两种类型,一种是面向成熟市场,第二种是面向成长
型市场。面临成熟市场的业务,更多要求我们有非常强的管理能力;而
面向成长市场的业务,则更多要求我们有创新能力。当这两种业务类
型在一个组织里面同时存在的时候,又会形成冲突,可能我们一些赚
钱的业务,尽管在下降,当它看到公司的一些新业务在亏损的时候,
会给新业务形成很大的压力。
从天虹来讲,我们觉得有两个非常重要的事情要去做好,才能够
比较好地解决冲突。首先要去很好地区分哪些业务是面向成熟市场的,
它更要求我们去强化管理;哪些业务又是面对成长型市场,需要更多的
灵活和创新。其次要围绕这两种不同类型的业务,进行二元管理,无
论是从人员的配置,还是绩效指标的设定,还是组织架构设定,以及
对授权分工都要去做相应的调整。
天虹的实践
1.管理扁平化——决策权要扁平和沟通扁平化。
天虹的职能部门一定不允许超过三级,甚至很多职能部门,现在
已经是两级了。在这样的变革当中,也会遇到很多问题。有很多原来
的职能管理人员,减少了层级以后,就没有位置安排,必须要转化为
专业人员,对内部也是很大的冲击。第二我们所有电子流的审批原则
上不会超过五个节点,也是要加快我们审批效率。
其次,扁平化更多地体现在日常组织沟通中。现在天虹更多的在
应用微信,迅速建一个群,让相关人员进到群里面,信息及时同步,
让沟通迅速变成一种水平化的沟通,效率就会大幅度提升。会议也做
了一个变化,以后会议只适用于通过分享和需要参与讨论的内容,一
对一的汇报不需要用会议的方式。
2.业务专业化。
天虹在大力的推进专业化。现在的业务,变得更加复杂。面对实
体零售业绩的下滑,行业里有一个共识——真正的问题不是来自于电
商的冲击,而是来自于我们自身的业务,没有做得那么好,我们专业
化的程度需要进一步提升。
所以天虹在业务方面重新构建了多个专业事业部:电商、超市、
便利店、购物中心等。同时大力构建职能部门,共享服务中心。现在
正在构建三大共享服务中心:财务、人力资源和信息。
共享中心让我们原来分散在各业务里面,但是工作又有比较大交
叉的部门,进行一个整合。整合了以后,构建一个更加专业的中心,
以更好地支持各个业务板块发展,让各个事业部,依然能得到整个公
司后台的强大支持,这样各个业务单位,并不是散兵游勇,而是成为
特种部队。
3.组织无边界,工作任务化。
天虹在推进无边界的组织变革。一个是通过流程,对于一些相对
已经成熟的关键业务,把流程树立清楚,只有这样才能够让组织能力
得到不断提升。二是积极构建原来部门化的新组织,即任务团队。第
三,在人才选拔上,从原来的相马,变成了现在的赛马,有很多需要
创新开拓的领域,我们要让员工积极的参与。给他一个平台,让他自
己能够参与到这种竞争中来,更多强调的是创新和突破。
4.约束与激励。
最后在绩效管理方面,
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