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调研报告

第一篇：调研报告[003]

调研报告

我厂参加xx机床——东北大学20xx企业管理高级研修班的学员

（刘笑庚等共9人），学业期满后于20xx年xx月下旬进行了历时

xx天的国内调研，途经xx、xx、xx、xx等地，参观考察了xx海尔

集团、xx时风集团、xx机床工具有限公司（xx机床厂）、xx华为技

术公司等企业。这四个企业都有其独特的发展特色，以下为在这些企

业的所见所闻所感，以供参考。

创新为王——xx海尔

创立于xx84年崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国

利勃海尔电冰箱生产技术成立的xx电冰箱总厂基础上发展起来的。

在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过

十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大

成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。

在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥

有30%左右的市场份额。在海外市场，据全球权威消费市场调查与分

析机构EUROMONITOR必威体育精装版调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电

器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃

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居第一。20xx年海尔实现全球营业额7xx亿元，并跃居中国电子信

息百强之首；20xx年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一

品牌。

海尔xx年来的高速发展，最主要的就是靠创新。海尔的创新三

原则即创新的目标、本质和途径分别是：创新的目标就是创造有价值

的定单，创新的本质就是创造性的破坏，创新的途径就是创造性的借

鉴和模仿。

在海尔的创新体系中，战略创新起着关键作用。

——在xx84年到xx91年名牌战略期间，别的企业上产量，而海

尔扑下身子抓质量，7年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套海尔管

理之剑：“OEC管理法”，为未来的发展奠定了坚实的管理基础；

——在xx92年到xx98年的多元化战略期间，别的企业搞“独生

子”，海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方亮

了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张。

——在xx98年至今的国际化战略阶段，别的企业认为海尔走出

去是“不在国1

内吃肉，偏要到国外喝汤”；而海尔坚持“先难后易”、“出口

创牌”的战略，搭建起了一个国际化企业的框架。

（以上资料摘自网站）

1.选对了市场就是成功了一半

时风集团能够成功的关键点在于选对了市场，在市场细分、目标

市场、市场定位方面从xx年前看具有很强的战略眼光。第一，中国

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有8亿农民，这个市场潜力异常巨大；第二，农机市场，竞争对手主

要是国内企业，国外鉴于成本问题很难进入，而中国的国营企业又不

堪一击；第三，市场大决定了规模效益的必然——企业规模的大不是

万能的，但是没有规模却是万万不能的，这对以低成本的生产要素为

竞争基础的中国农机行业来说更为重要。2.没有万能的管理模式，

只有具体问题具体分析

时风集团的一大特点就是政企不分的家族式企业，其总经理还兼

任县委副书记，这也是中国特色。同时，他还是一个绝对的大而全的

企业，这在中国十分鲜见。去年，由著名经济学家钟朋荣提出的“小

狗经济”在经济学界引起了高度重视。“小狗经济”其实说的就是分

工产生规模效应，这应该是经济学的一个基本原理，但时风集团偏偏

以“大而全”模式获得了成功，这说明并不存在万能的管理模式，任

何情况都必须具体问题具体分析，从权变的角度看问题。3.强强联

合，开拓新市场

时风集团是否永远处于成本领先的市场优势地位？他的产品能

够卖多少年？时风集团从长远看来也面临着产品转型问题。中国的大

企业都在中国国内不停地寻找综合成本低的地方投资，但是，这种低

成本的地方最终有一天会消失，全球低成本的地方也在转换，如果在

转换之前没有建立自己新的市场，我们的低成本制造优势可能被其他

国家替代的话，我们的大企业只有被在中国温和的水中煮熟。

目前，时风集团正在与双星合作生产轮胎，与重型汽车厂合作生

产重型汽车，大力开