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成功项目管理的10条最佳实践

规划、监视和控制搭配得当，在完成项目的时间、预算和高质量方面会有很大的不同。本指南将助你做好

工作计划并执行好计划。

鉴于项目的高失败率，你也许会认为，即便在项目完成时仅取得某种程度的成功

公司也会很高兴了。事实并非如此。尽管困难重重，组织总期望着项目能完成得

更好、更快、更省。达成这些目标的唯一方法只有运用有效地项目管理过程和技

术。本清单概括了管理一个项目的主要阶段，并探讨了每个阶段的关键步骤。

计划

1:利用项目定义文档做好工作计划

IT基础设施项目现在有种缩短计划过程的趋势，强调马上动手开始工作。这是

错误的。花些时间进行适当的规划可降低成本、缩短时间并提高项目生命周期内

的质量。项目定义是计划过程最主要的成果，从较高的层次阐述了项目的林林总

总。一旦经过了客户和直接利益相关者的认可，它就成了要实施工作的基础。举

个例子，在进行Exchange迁移时，项目定义应包含以下东西：

·项目概况:为什么要进行Exchange的迁移？业务驱动力是什么？商业利益是

什么？

·目标:迁移有什么好处？你希望达到什么目的？

·范围:要实现Exchange的哪些特性？哪个部门将要进行转换？哪些事情是超

出范围的？

·风险及假设:假设条件是什么，哪些事情是你担心的？相关硬件和基础设施是

否已到位？存储容量和网络性能足够了吗？

·方案:迁移项目应如何开展和进行？

·组织:列出项目的重要角色。确定项目经理不难，但项目赞助人呢？像这类项

目有可能是CIO。项目团队成员呢？所有直接利益相关者是否都列进来了？

·签字页:请担保人和关键利益攸关者认可本文档，签字确认此计划。

·初步工作量、成本及工期评估:应该从最好的猜测评估开始，那后进行修正，

有必要的话工作计划完成就马上开始。

项目工作计划

2:创建规划周期

在项目定义准备就绪后就可以建立工作计划了。工作计划为项目可交付成果的构

建及项目管理提供了分步向导。如果有的话，你应当利用一个类似项目的旧工作

计划作基础。如果没有，可以利用工作分解结构和网络图等传统方式做一个出来。

创建一个详细的工作计划，包括分配好资源，在自己感觉舒服的前提下尽可能长

远地测算工作。这就是你的规划周期。规划周期完成后，进行高层次项目设计，

考虑所增加的不确定性。规划周期会随项目过程迁移。随着时间安排的日益临近，

开始时不明确的高层次的活动需要进行更为详细的定义。

项目管理过程

3:预先定义项目管理过程

项目管理过程概括了管理项目所需的资源。包括团队应如何管理问题、范围变更、

风险、质量及沟通等。项目能进行严格和具有前瞻性的管理是十分重要的，确保

项目团队成员和所有利益攸关者在项目是如何进行管理方面达成共识亦然。如果

你的组织已经建立起了一般程序，那么在你的项目里运用就是了。

4:管理工作计划，监视进度预算

一旦项目已做好充分的计划，工作的执行即可开始。理论上，既然你们已经对项

目定义达成协议，而且工作计划和项目管理过程已经就绪，剩下的唯一挑战就只

有正确地执行你的计划和过程了。当然，没有一个项目会完全依照估计和计划那

样进行的。我们的挑战就是积极准确地将必要的严格和纪律运用到你的项目管理

技巧上。

·定期回顾工作计划，以便对照进度和预算了解自己的进展情况。如果项目规模

小的话，可能需要每周进行一次。对于大一点的项目，频率可改为每两周一次。

·识别出前一段时间已经完成的工作，然后更新工作计划，把它们列为已完成。

找出是否存在应完成而未完成的工作。在更新了工作计划后，判断项目是否可按

期保质不超预算地完成。若否，找出关键路径，并寻找到加速执行相关工作的办

法以便能让你重回正轨。

·预算监控。看看项目的实际支出总额，根据已完成工作判断自己的实际支出是

否超出了原来预估。如果是的话要提前处理好。要么与团队一道协商出按照原来

预算完成剩余工作的办法，要么就会加大超支风险。

5:寻找告警信号

找出项目可能有麻烦的信号。包括如下：

·进度或预算的偏差开始变大，尤其在项目早期的时候。你总倾向于认为自己能

摆平，但这已经是一个告警信号了。如果这种倾向未能迅速获得纠正，影响将是

无法挽回的。

·你发现自己认为已经完成的工作实际上尚未完成。比如说，哪些你认为已经迁

移到新平台上的用户仍未迁移。

·你需要计划外的加班来保证按期完成工作，尤其在项目早期是就已经不得不如

此的时候。

·团队士气开始下降。

·可交付成果或服务质量开始恶化。比如说，用户开始抱怨其转换过来的电子邮

件文件夹没有正常运行。

·质