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工程项目管理的重点

工程项目管理的重点

1.全员管理

成本管理应该是全员管理。成本控制决不单纯是工程预算人员、

财务人员的任务，也不仅仅是财务部和项目部的事，而是全体工程

参加者的共同任务。它涉及到各个部门：项目部、财务部门、技术

部门、安全部门、经营部门、人事部门等。成本控制要做到全员参

与，树立全员经济意识，可以在公司的内部通过签订相应经济合同，

理顺公司内部经济关系，做到各单位之间相互连接，相互协作，相

互制约，责任分工明确，权力利益相配套。

2.全寿命周期管理

成本控制要对整个项目的寿命周期进行控制管理，而绝不仅仅是

在项目结束后进行简单的会计成本核算。

2.1做好事前控制：“先算后干，心中有数。”承接项目之前，

可采取风险预测技术，对工程项目的可行性进行风险评估，将风险

降到最低程度。利用价值工程，分析工程的功能要求，在保证工程

质量的前提下，提出各种施工方案，并从技术和经济上进行对比评

价。尤其是像从去年九月末至今的主要建材市场价格的大幅度上扬，

其实在我们工程开工的初期就做好价差分析及时向上反映，对于我

们日后的结算及个别工程的调概工作具有积极意义。另外，应尽量

提高投标工程量估算的可靠性，便于宏观调控标价既保证投标的中

标率又可以尽量保证各专业工程的成本及合理利润。

2.2做好事中控制，即工程成本形成过程中的控制，做到“边做

边算、不断调整”，切实控制住成本。按照工程施工本身要求和内

在规律，编制出技术先进、工艺合理、组织精干的施工方案，均衡

安排各个分项工程的进度，按照平面流水、立体交叉的作业原则，

合理确定工程施工网络设计，保证工作面不闲置，工序作业不间断，

土建和安装各班组协调有序的作业。

2.3事后控制。“事后清算、以做后效”做好成本考核和成本分

析。工程竣工后，做好竣工总成本结算，根据结果评价项目成本管

理工作的得失，写出完整总结报告，为成本管理各环节提供必要的

资料，落实奖罚制度。

3.综合考虑质量、工期与成本的关系

在整个工程运行的过程中，都要正确处理好质量、工期与成本的

关系，努力提高资金使用效率，降低财务成本和管理成本。

质量成本又可以分为预防成本、鉴定成本、内部故障成本和外部

故障成本。质量预防成本措施费与不合格品的数量成反比例关系，

它不是直线关系，而是一条曲线，可以找到一个最佳点，使质量成

本费用降至最低。

质量控制以预防为主，适当增加质量预防费的支出，可以提高工

程质量，杜绝事故的发生，其支出远小于因质量事故造成的损失，

即可以获得很大的“隐性”效益。同样，正确处理工期与成本关系，

寻找最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点，在特殊施工条件

下，应比较保证工期所支付措施费与因工期延误造成的损失，孰轻

孰重，反复权衡。

这一点对于土建工程尤为重要。由于行业的特殊性，甲方往往在

工程开工伊始，就单方面要求缩短工期。在此情况下应分清类别区

别对待：对于区域电网设置合理、项目工程重要性有限的工程，应

该首先做好沟通，据理力争保证合理工期及效益;对于关键性重要度

很高的项目工程，应做好赶工成本预算及过程控制，在尽量完成任

务的同时兼顾市场与效益。

工程竣工决算通过后，应按合同规定，及时收回工程款，不能听

任业主无故拖欠工程尾款，对追收欠款有显著成绩的人员应予以奖

励。

4.责、权、利并举

要建立明确有效的成本控制制度，推行标准化管理，激励机制和

约束机制并举，把成本责任落实到各个岗位，落实到专人，应采取

相应的奖罚措施，做到“责、权、利”相结合，使降低成本成为每

一管理人员的自觉行动。

大田滴灌工程建设论文

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一、大田滴灌工程建设中项目法人的组建模式

二、大田滴灌工程建设中存在的问题

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都在万亩以上或数万亩以上，投资规模也在数千万元以上或亿元以

上。因此，在工程的建设管理上必须像对待大中型建设工程项目那

样，进行规范和强有力的建设管理。这就要求在工程建设的项目法

人的组建上，有健全的管理机构、完善的规章制度、充足的管理人

员。工程建设中实行项目法人负责制，就是在项目的建设管理上要

以项目法人为主体，要求项目