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工程项目成本管理制度

成本管理是实现工区利润最大化的一项重要工作，建立规范化

的成本控制保障责任体系，实行全面成本控制是成本管理的根本途

径。在日常管理工作中，要准备从作业队原始记录的真实收集和分

析处理入手。工区建立以工区主任为第一责任人的全面成本管理责

任体系，把成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核

切实贯穿于整个工程的施工与管理中去，把成本管理目标细化分解

到各个责任环节，明确业务分工和职责关系，采取有效的激励措

施，以成本目标的完成保证利益最大化的实现，确保成本目标的实

现。

1.成本预算和目标成本

成本预测是制定成本计划的基础，工区准备组织编制成本预

测，为成本计划的编制提供条件。成立分包及劳务分包管理小组，

计划合同部为责任部门，相关人员和部门须协助计划合同部完成。

完成各自业务范围内的工作。编制预算需要以工程管理部上报的施

工组织设计方案为基础，结合设计图纸与郑州市建设定额的造价信

息和市政预算定额编制的预算单价进行对比，确定分包单价利于成

本能进行有效的控制。

成本预算编制完成后，财务资金部门根据成本预测和财务成本

核算的相关规定确定成本计划即目标成本。成本计划要求工区主任

组织实施，经营合同部牵头，质量安全部、测量队、实验室、物资

设备部、工程管理部等作业队各尽其职共同负责。

成本计划批复后，将以文件形式下发，并且要明确各部室目标

成本责任和具体成本责任人，将成本责任层层划分落实到具体责任

人。

2.成本控制

成本控制遵循下列程序：

（一)收集实际成本数据

（二）实际成本数据与成本计划目标进行比较

（三）分析成本偏差原因

（四）采取措施纠正偏差

（五）必要时修改成本计划

（六）按季度编制经济活动分析报告

成本控制具体做到以下几种：

人工费控制：

按公司招标程序选用劳动队伍，尽量减少临时用工数量；合理

安排施工组织，及时下达工作任务单，按计划组织人员进场（施

工），避免窝工，返工现象发生。

材料费控制：

严格执行《设备物资采购实施细则》的有关规定，应对授权采

购材料采用招标或议标方式选定厂家，降低采购价格。加强材料进

场验收、存储保管及领发等各个环节管理工作，组织制定材料损耗

控制标准，实行限额领料；并做好回收及修旧利废；物资核算和清

查。

机械使用费控制：

组织编制设备配置计划，合理组织安排进场设备施工，严格控

制进场时间，提高设备利用率。招标或议标选定设备进行租赁，降

低设备租赁价格。

分包成本控制：

分包队伍结算按公司《工程施工分包管理办法》、《工程实施分

包结算控制程序》办法办理，结算前要先进行现场验收，验收合格

后，按照“先结算，后付款”的原则，避免超量计价，超付结算

款。分包单价严格按照预算价进行控制，不能超于预算价格，并且

与现场质量安全部的验收后才能结算，避免重复施工费用的产生。

其他直接费及间接费用控制：

建立完善的报销审批制度，节约间接费用。加强安全、质量、

进度及环保管理，避免返工、发生事故和进度滞后造成损失。

工区及作业队负责人是项目目标成本的第一责任人。各级人员

应以自己承担的成本责任为目标开展成本控制工作，将完成施工任

务与完成成本目标紧密结合。必须将工区承担的成本目标责任细

化、量化，层层向下分解，形成成本责任共同体系。在施工中需指

定专人负责材料的领用和保管，做好施工记录。力求发挥工区核算

的作用及时统计成本支出情况，尽快查出成本节约或超支的原因，

及时纠正偏差或向上反映。

3.成本核算与分析

成本核算与分析主要是从收集的原始资料和数据与成本计划对

比中找出问题存在的偏差和原因，制定纠正措施，从而消除偏差，

是目标成本处于受控状态。成本分析的重点是材料能源利用的效

果、机械设备利用效果、劳动力使用效果、间接费用及其他直接费

用支出效果等影响施工项目成本升降的内部因素。

由经营合同部牵头召开经济活动分析会，各相关部门及作业队

提供现场基础资料，现场发生的偏差、存在的问题，要采取有效措

施及时纠偏，需要各工区负责人及现场人员及时反映，便于现场签

证及时进行签认。经济活动分析报告的编写，应以数据表格形式表

述，附以文字说明，分析盈亏原因，制定改进措施等。经济活动分

析报告主要反映施工期某时间段运作盈亏状况，实际成本与收入数