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企业员工培训计划（精选20篇）

企业员工培训计划

制定培训计划的步骤

第一步、确认培训与人力发展预算。

制订培训计划工作的最佳的起点是确认公司将有多少预算要分配

于培训和人力发展。在不确定是否有足够的经费支持的情况下，制订

任何综合培训计划都是没有意义的。通常培训预算都是由公司决策层

决定的，但是HR应该通过向决策层呈现出为培训投资的“建议书”，

说明为什么公司应该花钱培训，公司将得到什么回报。在不同行业，

公司的培训预算的差异可能很大，但通常外资企业的培训预算在营业

额的1%~1.5%。HR需要管理的是培训预算被有效地使用，并给公司

带来效益。

第二步、分析员工评价数据。

公司的评价体系应该要求经理们和员工讨论个人的培训需求。如

果你公司的评价体系做不到这一点，说明公司的评价体系不够科学，

需要改善这一个功能。这是关于“谁还需要培训什么”的主要信息来

源。当然，也可能有时会被公司指定，为了实施新的质量或生产系统

而进行全员培训。HR的职责是负责收集所有的培训需求，有时可能会

被部门经理要求给些建议，指出有什么类型的培训是最适合部门经理

的下属员工。

第三步、制订课程需求单。

根据培训需求，列出一个单子，上面列明用来匹配培训需求的所

有种类的培训课程。这可能是一个很长的清单，包含了针对少数员工

的个性化的培训需求(甚至是一个单独的个人)，当然也包含了许多人都

想参加的共性化的培训需求。

第四步、修订符合预算的清单。

经常会遇到的情况是总培训需求量将超出培训预算。在这种情况

下，我们需要进行先后排序，并决定哪些课程将会运行和哪些课程不

会。最好办法是通过咨询部门经理，给他们一个机会说哪些培训是最

重要的。培训专家何守中认为基本的考虑是使培训投入为公司达到最

佳绩效产出。哪些课程可能对参训员工绩效产生最积极的影响，进而

提升公司的总体绩。如果某些有需求的培训无法安排，提出改需求的

员工应该得到回应。HR应考虑是否有任何其他方式来满足需求，例如

通过岗位传帮带或者轮岗去完成知识传递。

第五步、确定培训的供应方。

当我们有了最终版的课程清单，接下来我们需要决定如何去寻找

这些培训的供应方。首先是决定使用内部讲师还是聘请外部讲师。内

部讲师的好处是成本较低，而且有时比外部讲师优秀(因为内部讲师更

了解组织现状和流程)。然而，有时内部无法找到讲授某个课程的专家，

这时就必须寻找外部讲师。另外，对于许多类型的管理培训(尤其是高

管培训)外部讲师比内部讲师往往有更多的可信度，这就是我们通常说

的“外来的和尚好念经”。这样说并不一定公平，但确实存在这种现

象。

第六步、制订和分发开课时间表。

人力资源部应该制订一份包含所有计划运营培训的开课时间表，

列明开课的时间和地点。一种通常的做法是制作一本包含的相关信息

的小册子，例如课程描述。这本小册子将被分发给所有的部门作为一

份参考文件(在某些组织将拷贝给所有员工)。

第七步、为培训安排后勤保障。

培训的后勤保障需要确保：我们有地方运营该课程(不管在内部或

外部)、学员住宿(如果需要的话)和所有的设备和设施，如活动挂图、

记号笔、投影机等。我们还要确保教材的复印件可供给每个参训者。

这听起来很平常，但常常出错的往往就是这些方面。最好的做法是假

定会出差错，二次确认我们的后勤安排，特别是如果我们使用酒店或

其他一些外部的地点进行培训时。

第八步、安排课程对应的参训人员。

即使这看起来像一个简单的任务，安排课程对应的参训人员有时

可能会有困难。基本上我们要告知的参训人员预订的培训地点，送他

们参加培训，告诉他们去哪儿，什么时候到，也许还要建议他们带计

算器或在培训前完成一份问卷。公司通常提前两或三个月通知培训报

名，以便参训人可以安排好他们的时间表，在培训日时有时间参加。

很常见的情况是，一些参训者在最后一刻取消报名(通常是由于工作的

压力)，所以要有备选学员可以候补空余的培训名额。

第九步、分析课后评估，并据此采取行动。

我们希望我们的培训投资尽可能有效。就像任何其它的投资，我

们应该评估我们取得的结果。最明了的方式是让参训者上完每门课程

后都填写课程评估表格。所有评估表格应由HR作为对讲师的授课质量

检查。有持续好评代表这门课程取得了成果。如果有持续劣评的课程，

就要利用这些数据来决定什么