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人力资源管理十大实践

一、核心人才的高报酬激励

吸引、留住和激励企业的价值创造者

高工资往往能够给企业带来高素质的员工队伍。华为成功阐释了“效率工资”

在中国的实践。所有的成功企业都为自己的核心人才提供了远高于市场水平的整

体报酬。对核心人才的高报酬激励会给企业带来更大的回报。

对快速发展的企业来说，实施股权激励也是对核心人才一种有效的激励手

段，这样做既减少了现金支出的压力，同时把核心人才的利益与企业的发展紧密

捆在一起。在不同企业中，对核心人才的激励方式包括工资、住房、福利、股权

等多种手段，尽管具体方式不同，但目的都要体现企业对核心人才价值的认可，

从而实现吸引、保留和激励的目的。

如何用有限的激励成本实现最大激励效果，这是企业需要认真思索的问题。

管理中的“二八”定律告诉我们，企业80%的价值创造来源于20%的核心员工。

企业必须明确哪些是能为企业创造更多价值的关键岗位和关键员工。如何吸纳、

维系和激励这20%的核心员工，是企业人力资源管理的重要任务，也是企业核心

竞争力的关键。

二、基于绩效的可变薪酬体系

构建利益动力机制，强化员工高绩效行为

在企业中，基于绩效的可变薪酬有多种形式，包括期权期股、利润分享、节

余分享、绩效奖金等。

成功经验就是：“只要把人做活，把分配做活，就能够产生高效率，就能够

把企业做活”。企业要正确处理“死工资”和“活工资”的比例。活工资占15%

是企业的死亡线。如果一个企业的工资中活的部分连10%都达不到的话，就只有

死路一条，因为固定工资会加大企业的人工成本压力，降低抗拒风险的能力。在

需要团队合作的项目中，对绩效的奖励也可以采用团队的性质。

管理者平时只能领到基本的月度工资。企业根据整体业绩表现和盈利状况，

采取年终奖、配送干股、参与资本股等方式，通过层层的激励方式，不断培养、

同化、遴选了忠诚度高、战斗力强的核心队伍，构成了企业长远发展的原动力。

因此，不管是对管理者还是普通员工，个人的收入总是和他为企业做出的贡献成

比例的。基于业绩的变动薪酬体系，既提高了员工的工作积极性，同时也增加了

企业的抗风险能力。

三、规范严格的绩效考核与管理

传导绩效压力，提高员工努力程度

大部分的管理者特别是生产性企业的管理者认为，现阶段对员工较为严格的

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绩效考核是有必要的。自由必须在一定限度之内，不能充分放开，否则一放就乱。

海尔的“OEC”管理法要求员工当天的工作当天完成，每天工作要清理并要

有所提高。这其实是以每天为周期的非常严格的绩效管理体系。业绩更好的企业

的人力资源经理认为：“我们的业绩好是因为我们有严格的绩效体系。我们也给

管理者权力和资源，但是，半年里你做不到，我再给你一个季度。如果你还做不

到，那你天天加班也没有用，不会再听你讲任何故事。在放权的同时，不给以严

格的考核，无形中会降低公司的利润率。”

严格的绩效管理有助于明确员工个人和部门的工作目标，向员工传导一定的

工作压力，这对发挥员工的工作潜力、提高员工的工作业绩非常有帮助。当然，

企业不能仅仅是给员工压力，同时还要给员工动力和激励。所以国内高绩效的企

业往往在强调严格的绩效管理的同时，也强调要通过物质激励、企业文化等手段

让这种严格管理所带来的工作压力在物质回报以及尊重和信任的环境中得到平

衡和释放。

四、尊重和信任员工的企业文化

引导员工和企业共同发展、实现情感激励

中国正处在快速发展的阶段，对很多企业来说，人力资源管理一直在追赶企

业业务快速发展的步伐。但是，如果没有软性的企业文化作为支撑，过于刚性的

高速发展是很难长期持续下去的，特别是当一个产业走向成熟的时候。不管是人，

还是一个企业，都需要刚柔相济、张弛有度才能长期发展。在中国，高绩效的企

业一方面没有放松对员工的绩效要求，同时又需要积极培育一种开放信任的企业

文化。当员工与企业的价值观一致并且感觉受到企业的尊重和信任时，员工倾向

于把高绩效标准看作是一种自我要求而不是外界强加的控制，这会给企业的发展

注入无穷的活力。在中国的成功企业中，对企业文化的典型表述就是尊重和信任

员工，把员工的追求融入到企业发展中，让员工与企业共同成长。

一个依靠人才和创意的行业，对人才的尊重是企业发展壮大的内在动因。企

业要使每一个员工在工作中感受到的不再是“榨干的焦虑”，而是“成长的喜悦”，

要让优秀的人才同海信一起“共同成长”。企