人与文化系统研究咨询.pptxVIP

人与文化系统研究与咨询咨询特点一、1科学与艺术的高度结合2以事实为依据，以假设为前提，结构化与模块化3充分发挥直觉与创意4辩证施治，渐进式系统解决2强调互动与过程(过程比结果重要)文化是内生的，价值与利益分配，人力是内生的积*的。3与企业家的深度沟通与交流4对企业影响的长期性5高素质，具企业家视野的咨询师6文化与人力资源项目方案推广，执行难度大

中企发展10question1Why解里→流①企业缺乏持续存在的理念依据②企业家没有完成系统思考

2为什么企业高层与中层基层难以达成共识并存在沟通障碍

①企业家与中基层没有文化传递系统②鸟语与猪语之间没有共同语言

3为何BPR效果不佳，迟疑、拒绝①组织变革与流程再造本质是文化变革②组织变革与流程再造缺乏文化支持

4为什么企业文化理念与行为严重分离(文化**)为何中国企业的制度库中有最高(心理契约的天然缺陷)①文化没有落地，文化*写在口号的语*上②心理契约的天然缺乏导致企业的制度成有高企业行为与员工行为没有自律机制

5为何企业分权分利就分心①企业家与管理者难以达成共识，目标追求各异缺乏文化牵引与约束

6为何企业待遇好不留人①在物质待遇的基础上，关键是感情留人，事业留人，待遇不是惟一②企业内部人际关系复杂，极结，文化心态失常

7为何企业做大取决于企业家的抱负与追求(文化角色)①企业文化源于企业家精神与追求②企业家的投机心态与企业家心态③企业家的境界与抱负封顶④企业家自身的转型是一个痛苦过程

8为何对国企而言计划经济文化障碍影响最大①中国企业的计划经济烙印影响深远②“官本位”的认识系统有非人性化的人为秩序对人化的影响③中国传统文化对企业的约束

9为何成功企业大*为己，如何进行文化继承与创新①成功企业的思维惯性与行为惯性对企业的约束②文化继承与创新的矛盾

10为什么优秀公司重视企业文化失效公司的文化缺隙文化咨询典型案例华为基本法华侨城要章迈普三道新奥企业纲领白沙文化法典白沙文化宣言

3文化咨询的模块①企业的使命追求②企业的战略思维③企业的文化品质④企业的文化生态⑤企业的品牌文化⑥企业的决策与控制文化⑦职能文化(研究、市场、生产)

中国电信Model一Model二价值导向Model三战略思维Model四人力资源(原则)Model五组织规则(框架、定位、关系、管理模式)Model六文化生态(文化管理风格，*意库)Model七职能原则Model八行为规范华为Vision实现顾客的梦想。华为基本法一系统框架建立

4文化咨询的流程与步骤现有业绩总结提练权力智慧化理念政策化行为规范化关键要求1企业家与企业家群体构建文化基因1树立企业理念2建成战略系统思考3企业文化的忠实的追随者，传播者，感召者，激励者

1文化变革的催化剂(最大敌人自己，企业家的危机意识和转型)2确定和维护工作标准，前身先士卒，率先垂范(关注绩效标准，正直诚信)3文化的传承与继任者的确定①调动企业家情绪(平等、交流、冲撞)

企业的核心与中坚人才(调动中坚人才的积极性)①共同参与企业*景与核心介绍②提炼经验

全体员工①参与、认同、拥戴、依从②舆论导向组织氛围，从众心理③制度强化，行为规范④学习自立

建设程序方法(一年时间，十稿)①文化体系的构建，提炼控*期筛选梳理提炼精华，结合文字研究小组，领导就聘请外脑，全员参与②文化影响的推广传播完整表达，深刻理解，区别层次，培养熏陶，宣导手册，传播渠道，师资培养，学习培训③文化资源的消费利用keyfalt，树榜样，入心田，成习惯，变物质

人力资源咨询(最大需求)核心：价值评价分配体系①企业战略需求②员工需求(人性化管理/设计)

四大模块①人力资源库体系②引入人力资源机制，激励、竞争、淘汰③*离人力资源业务流程体系(考核、薪酬，职能专业业务体系)④人力资源管理技术(职务、技术、评价技术)

中国主要问题①人力资源流失金融/保险

困惑1人沉隙与短缺2新老创业者矛盾3空降与地面部队矛盾4超前理念与人务资源推进系统的滞后5战略转型中的人力资源矛盾6组织变革与职位说明书7官有竞争力的薪酬体系8价值评值体系9知识型员工的管理10人力资源开发11高知低能

一kHR理念的系统整合与管理提升①高层无完成系统思考②人治法制均衡，人治为主。建立强性权威有*性

二基于企业战略与竞争要求，建*开发与管理系统1责任2组织定位3系统框架①人事部门HR②管理者HR③员工自我开发与管理

价值链管理

价值创造→价值评价→价值分配

五大模型(企业绩效整合)①以等质模型为核心的潜能评价系统(competency)选对人比培养人重要②以任职资格标准体系③KPI指标为核心的绩效考核1外部导向法(Benchmarking)2内部导向法3综合评