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供应链风险管理体系及应对策略

供应链风险管理体系及应对策略

1、协调风险

供应链属于一种战略性合作体，链上企业作为合作博弈主体，其

策略选择受到各自利益驱动的影响。同时因为信息不对称、信息扭

曲、市场不确定性以及其它政治、经济、法律等因素的变化，而导

致各种风险的存在。

当供应链规模日益扩大，结构日趋繁杂时，信息传递延迟以及信

息传递不准确的可能性都会增加，并使整个供应链陷入困境。供应

链管理中产生的协调风险是理性成员所运用的优化行为的结果。每

一个成员都是理性人，为了保证自己的利益最大化，他们会隐藏一

些敏感信息，涉及商业秘密的信息不外泄;为了满足消费者的需求，

会夸大一些公用信息(例如消费者的订货量等)，使信息失真，造成

信息风险。从整条供应链看，每一个成员的利益最大化，并不一定

带来整条供应链的效益最大化，往往这种“内耗”会大大影响供应

链的整体运作水平及竞争力。

为了使供应链上的企业都能从合作中获得满意结果，必须采取一

定的措施规避供应链运行中的风险，如提高信息透明度和共享性、

优化合同模式、建立监督控制机制等，尤其是必须在企业合作的各

个阶段通过激励机制的运行，采用各种手段实施激励，以使供应链

企业之间的合作更加有效。

通常供应链的整体协调需要有一个核心企业，或是权威企业。虽

然不像企业那样靠权威进行资源配置，但也必须有一个类似权威中

心的企业，进行协调、倡议之类的活动。这个核心企业也是理性的

市场主体，其针对供应链的决策行为不可避免地会维护既得利益。

沃尔玛的供应链是典型的大型零售业主导型供应链，整个链条是

以沃尔玛零售企业为核心，这种组织形式使沃尔玛在预防供应链固

有风险方面具有得天独厚的优势。在供应商的眼里，沃尔玛是一个

强硬的客户，因为他认为自己是为顾客讨价还价，而不必对供应商

感到抱歉，他们惟一要得到的就是最低价。霸主的地位使沃尔玛在

与供应商的交往中占据明显的优势，他要求每个企业都必须以最低

价格保证标准质量，必须使用新技术与沃尔玛保持信息的同步，必

须及时更新自己的能力而不被淘汰等，通过要求各个供应商遵循自

己制定的标准和要求，将自己的价值观等潜移默化的移植到供应商

的企业中，增加了供应链上各企业的文化共性，逐步减少了因企业

间文化差异而产生的磨擦和风险。

2、利润分配的风险

供应链是一种动态的联盟形式，若没有足够的利润空间和合理的

利润分配方案，很难使各企业紧密团结。在如今的微利时代，由终

端需求拉动的订单生产，利润空间本来就不厚，如果供应链不能有

效创造利润空间，那将对供应链的存在提出直接质疑。

供应链中的企业是一个利益共同体，在供应链整体利润一定的条

件下，某些企业利润的提高会导致其他企业利润的.降低，某些企业

获利水平过低将导致消极合作甚至退出供应链，使供应链崩溃。

沃尔玛针对于此，一方面尽最大努力降低成本，获取较大的利润

空间，另一方面，公平、透明、合理的分配各企业应得的供应链利

润，化解了因利益分配问题导致供应链分崩离析的风险。

3、资金风险

某些企业在生产运营中可能会占用上下游企业大量的资金，如果

其财务状况不够稳健，将随时导致对整条供应链的致命打击。

供应链中的上下游企业之间互相提供信用，各企业都需要在反应

速度和效率之间进行权衡，一旦哪一家企业出现资金危机，上游提

供品不能正常输出，下游则会因输入品供应不及时而影响生产，这

就导致链条某一环的断裂。一环的断裂会以极快的速度传遍整个供

应链，有如多米诺骨牌，整个供应链面临崩溃。

4、供应链中的安全存货风险

适量存货是厂商生产经营活动顺利进行的前提，过多的存货投资

使厂商承担过重的储存成本，影响利润水平;而过少的存货又会增加

厂商存货短缺的风险。一般地，厂商为防范和减少存货短缺成本，

需要在正常周转库存量的基础上，确定一个附加的安全保障库存量。

一般地，厂商在处理存货的信息方面，因为公司内部间的隔阂影

响了信息的有效流通，信息的成批处理使得公司内“加速原理”生

效，需求信息经常被扭曲或延迟，从而引起采购人员和生产计划制

定者的典型反应——“前置时间或安全库存综合症”。该效应继续

加强，直到增加过量，相应的成本同时随之上升。

过剩的生产能力不断蔓延至整条供应链，扭曲的需求数据开始引

起第二种效应——“存货削减综合症”，厂商不得不选择永久降低

产品的销售价格，侵蚀企业的盈利。前一种效应引起过量的存货，

公司为了求出路又导致后一种结果