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许林芳老师《薪酬绩效》私房课笔记
Day1-绩效
一、管理的难题
①员工工作热情不高,上班摸鱼下班就走,工作敷衍,怎么办?
②工资涨了,奖金发了,为何员工反而不满了?
③新老员工工资倒挂,员工不服,怎么办?
④销冠除了拿业绩,不愿意分享怎么办?
⑤公司效益不好,员工还要求涨工资,怎么办?
⑥有PK,有排名,但大家只竞争,不合作不分享,怎么办?
·绩效是薪酬的前提
·真正激发员工积极性,需要的是制度
·以岗定级,以级定薪
什么是绩效管理
①有效机制(保障公司长期发展的有效性机制)
②管理与考核(绩效管理≠绩效考核)
二、绩效三大陷阱
①忘掉目的(考核就是走形式忘掉真正目的)
②短期效应(只看短期见效损害长期发展)
③各自为政(强调个人成果不符整体利益)
三、绩效管理的二个阶段
1.0硬指标
只看量化的东西:销售额、利润、业绩
*通常是底薪+提成,或者底薪+奖金等(奖金也只有一个维度)
*适合公司早期阶段
当出现:要拓展新市场,需要人才;抢占市场,需要将军;除了拿业绩,其他行为已经够得上野狗了
,不顾公司口碑,同事间抢夺资源……需要进入2.0阶段
2.0软硬兼施
*软指标,比如:客戶满意度、团队分享、徒弟带教、团队合作……
*硬指标决定了今天有没有饭吃,软指标决定了明天有没有饭吃
*管理层应该有哪些软指标:部门协同、人才储备、团队氛围……
绩效设计五个步骤:
①考核时间(季度半年度年度汇总)
②强制分布(强制正态分布)
③结果+过程(平衡短期和长期)
④评估流程(自评+上司评+隔级审核-绩效委员会审核-确认或员工申诉)
⑤绩效应用薪酬(涨薪,季度奖年终奖)+发展机会
企业不同阶段的目标
初创期:(模式验证)1.客戶满意2.标杆客戶个数3.关键行为
成长期:(扩张战略)1.财务指标2.客戶指标3.管理指标4.成长指标
成熟期:(营收战略)1.财务指标2.客戶指标3.管理指标4.成长指标
转型期:(收缩战略)1.财务指标2.客戶指标3.管理指标4.成长指标
四、绩效管理四步骤
绩效目标
绩效评估
绩效面谈
绩效改进
|【如何定绩效目标?】
目标的基本法
①一个基本:SMART
·可衡量不一定是指可量化,是可量化或行为化
·一个高不可攀的目标等于没有目标
·有挑战性的目标是:完成率在70%~80%之间,剩下20%~30%的是需要提升能力,找到更多资源,改变
策略等需要成长进步才能达到的。
②三条原则
软硬兼施原则、外部可比性原则、持续改进原则
·软指标要逐步提高,不能一蹴而就。从20%开始,不要超过40%
·想保留核心人才,不是考核离职率,是可惜离职率
③四个维度
多(数量)快(效率)好(质量)省(成本)
·软性指标至少有两个维度,用的比较多是的“多”和“好”
五、KPI制定工具表
六:OKR目标分解
O:目标;KR:关键成果
·不论是kpi还是okr,都要符合定目标的基本法
·不论是kpi还是okr,最终每个人的目标都要对齐上面的目标
kpi的本质是绩效考核,一般是采用可量化数据直接体现的考核方式,既是目标实现的
管理工具,也是对员工的考核评价工具;okr本质是目标管理,专注于目标实现的结果
和改善。此外,kpi更注重个人目标如何保质保量完成,okr更注重公司或团队目标的
实现。
举例(计算机行业研发总监):
✨
O1:提升产品的创新能力
KR1:研发并且推出多少个全新产品功能或者是服务,这个是创新的数量
KR2:增加百分之多少的客户满意度得分,这也说明你在客户体验上做了多少创新
KR3:实施了多少次创新实验,并且成功转化了多少个实验结果作为我们的商业价值,
这是关于提升产品创新能力
O2:加强技术团队的这个技术能力
KR1:培训覆盖率。就是培训多少,百分之多少的团队成员掌握新的技术技能,比如说
你团队的20%的人,这些人我先让他掌握新的技能,这是一个培训的数量,也叫覆
盖率。
KR2:代码质量。提升百分之多少的代码质量的提升
KR3:推行敏捷开发方法,提高每个迭代的交付率
O3:提升提高开发效率和质量
KR1:减少10%的bug数量
KR2:缩短百分之多少的产品开发周期,这个是速度
KR3:提高百分之多少的自动化测试覆盖率,这个是效率
O不超过3个,KR不超5个
七:员工行为指标
如何定战略目标:五看,三定
“五看”主要包括看行业、看市场、看客户、看竞争、看自己,然后输出战略机会
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