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中国企业信息化具有推广价值的8个案例(5)
入选理由:由于国内企业用户的特殊情况,在信息化建设过程中,既能够通过管理软件规范
企业管理流程,提高运营效率,又能够保持自身的个性和特点是一对突出的矛盾,很多企业
信息化的失败都是缘于这对矛盾无法调和。
福耀的ERP建设经历了8年的时间,累计投入资金2000多万元。在这8年中,福耀曾
与两家IT公司进行过4次合作,而前3次都不算成功,根本原因就在于,标准化的管理软
件与企业个性化的经营方式无法融合。经历了几次波折之后,福耀终于找到了一种适合于自
己的管理模式,在规范了企业业务流程的同时,也让个性得到了张扬。
福耀个性化的张扬
计算机世界报记者程鸿
案例故事
2002年6月19日,福耀集团信息技术部经理吴栋材显得既忙碌又兴奋,因为今天他将
代表中国最大的汽车玻璃生产企业,向到访的50多家企业介绍福耀的成功IT管理经验。这
次活动是由福建省计委和福建省经贸委共同组织的,福耀作为福建省第一家信息化建设的成
功典型被隆重推出。
1997年,由于大肠杆菌污染带来数起病例,HudsonFoods(汉堡王公司),虽然这是一
家最现代化、最洁净和运作最良好的企业,但它有两个致命的问题,其一是产品记录情况差;
其二是将前一天剩余的汉堡包混入第二天的产品中。由于信息质量问题,该公司不知道哪一
部分产品是混合的,因而造成了美国历史上最大的一次高达2500万镑的肉类退货。
类似的小故事,每天都可以在福耀玻璃工业集团股份有限公司(以下简称福耀)的内部
刊物《ERP快讯》中读到,但是这些近似于搞笑的故事,却让福耀人感到了压力和紧迫。
关于“死马挡道”
午餐时,福耀的职工食堂里有一名员工在讲笑话:9个新兵请一天假进城,直到第二天
中午才返回。前8个迟到的原因都是“车坏了,好不容易找了一匹马,可中途马又死了。”长
官大为恼火,不等第9位开口,就厉声说:“你是不是车坏了,马也死了?”“报告长官,马
倒没死,只是有8辆破车和8匹死马挡住了我的路。”听完笑话,工人们议论纷纷,叫苦连天
“但愿有8匹死马挡在上班的路上!”“什么辅料都没有,叫我怎么包装?钢化发过来
的玻璃,1张跟踪单有6张副卡,怎么数得清?”“报表不正确,设备维修卡没人签字,一大
堆废品没有标识,晚上又不知要加班到几点!”但牢骚发完后,大家放下碗筷又急匆匆地上班
去了。
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这个故事发生在福耀实施ERP系统前的几个月,每当谈起这些事情时,吴栋材的脸上总
是带着无奈,“就算有一千匹死马档道,也得飞过去上班哪!因为划伤的玻璃不能不处理,报
表不能不做可是冷静一想,与其让‘死马挡路’倒不如理一理思绪,从手边的事做起,
万一真的有‘死马’,那么当务之急就是扫清它们,加快前进的步伐。”吴栋材是福耀集团信
息技术部经理,就像他的名字一样,在福耀的信息化建设中,吴栋材的确扮演了一个不可或
缺的角色。
SSA三入三出
1999年6月,当吴栋材来到福耀时,福耀已经使用美国SSA公司的BPCS系统5年了,
说到“使用”其实有些牵强,事实上福耀与SSA的第一次合作就是失败的。1994年的那一次
实施,在SSA为福耀做完培训后就结束了,而系统根本没有被使用,原因是福耀不能完全接
受SSA的体系架构,而双方又存在资金方面的矛盾,所以不欢而散。
吴栋材回忆道:“福耀的生产体系有着极大的特殊性,其生产模式混合了离散制造和流程
制造的特点,是一种以客户为中心的生产模式,由于自身的生产管理特点,福耀已经形成了
纵横两个方向上的生产控制体系(参见技术分析),而BPCS系统在如何解决福耀生产管理特
殊性问题上,一直提不出理想的方案,为此双方曾产生过相当大的摩擦,类似的一系列重大
的分岐,导致BPCS系统实施了两年仍然没有很好地发挥作用,而福耀与SSA的第一次合作就
这样不了了之。”
福耀与SSA第二次合作是在1996年,出于对前一次失败的考虑,这一次SSA全面妥协,
所有的管理流程和体系结构都完全
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