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项目成本管理与核算办法

第一章总则

第一条为适应集团总公司改革发展及新的管理模式需要，统一规范会计核算口

径，加强项目成本管理与核算，提高会计信息质量，及时准确地反映项目经营成果，更

好地服务工程项目，根据《会计法》、《企业会计准则》及国家相关法律、法规，结合集

团总公司实际，特制定本办法。

第二条项目经理部是围绕工程项目按照项目管理的原则建立起来的一次性生产

组织，也是一级责任单位。经理部对承建的工程项目实施全面、全员和全过程管理。工

程完工，该项目管理结束，而为该项目组建的项目经理部，也自行解体。

第三条项目成本是以工程项目为核算对象的制造成本，它既是落实项目经济责任

的基础，也是考核项目经理的依据。项目成本管理是项目管理的重要组成部分，是提高

企业经济效益的重要途径。

第四条项目成本管理是对工程项目成本进行的全过程管理，包括成本预测与计

划，成本控制，成本核算，成本分析，成本考核等。项目成本核算是项目成本管理的重

要内容，是以工程施工项目为对象，对施工生产过程中的各种耗费进行审验、记录、计

算、归集、分配的过程。项目成本必须注意划分以下界限：

一、本期成本和下期成本的界限。项目成本核算必须按照权责发生制的原则确定成

本的开支。

二、根据费用的性质及确认条件，划分项目工程成本之间的界限。凡能分清受益对

象的成本费用直接进入受益对象，与若干个工程项目有关，且不易划清的成本费用，应

采用合理的分配标准，分配计入有关工程项目。

第五条办法中的自营项目指由企业自行承接、自行施工的工程项目。分包项目指

企业将所承接工程中的分部分项工程或劳务分包给具备相应专业承包资质或劳务分包资

质的其它建筑企业施工的项目。合作项目指企业与具备一定资质条件和良好资信、业绩

的企业法人（以下称合作单位）合作，以企业名义投标，中标后合作单位在企业监管下

自行组织施工的项目。

第二章成本预测与计划

第六条项目投标前应根据投标项目的具体情况，结合自身管理水平及资源配置情

况，对投标工程预计直接投入项目成本费用和应摊费用进行科学分析、预测，在确定合

理利润水平的基础上参与投标报价。非特殊原因严禁各单位以低于成本的价格进行投标

报价。

第七条各单位应建立健全各项生产要素价格数据库，加强管理，为测算项目成本

提供依据。

第八条项目中标后，项目部应根据中标价格、施工图和招标文件中工程量清单，

进行项目成本策划，分解中标价格，确定成本核算对象，明确项目自行完成及对外分包

的工程内容、范围。并对计划分包的工程内容组织招标，及时签订分包合同

第九条项目部应根据项目成本策划结果，按可控性原则分别测算自行完成、对外

分包等各项成本费用的实际投入，制定切实可行的成本控制目标、控制措施、控制方法。

第十条根据分解项目落实责任人，明确各业务部门的目标责任，按目标进行项目

成本控制。

第三章成本控制

第十一条项目经理部应坚持按照以收定支、全面控制、责权利相结合的原则，用

目标成本管理方法对实际施工成本的发生过程进行有效的控制。

第十二条人工费控制

1、人工费控制实行“量价分离”原则，通过分部分项工程招投标，将人工费单价

一次包死，明确劳务班组所承包的工程内容、单价及奖罚，同时月度预结算工作量实行

从紧原则，一般情况按月度预算工作量的一定比例进行预结，完工后再根据实际工作量

进行结算。

2、有条件的工程可采取整栋或分部分项工程总价包干的方式，并将零星定额用工、

计时工及所有未预见用工视工程大小、工期快慢及难易程度按一定比例包死；对于因各

种原因事先无法计算工程量的项目，采取单价包干的形式预结，在工程量明确后再按总

价包干办法调整。

3、加强现场管理，规范定额工作内容，减少因返工、返修发生的人工费支出，同

时对上一工序留下的工程质量问题需下一工序修复的费用，在结算时从上一工序扣除支

付下一工序，避免因工程质量、工作内容的变更引发重复结算。

第十三条材料费控制

1、材料费控制采取“量价分离”的原则，即材料采购价格的控制和材料消耗量的

控制。

2、大宗材料（主要指钢材、木材、水泥、砂、石）