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绩效管理应遵循的六大原则

绩效管理应遵循的六大原则

一、权责一致原则

各项绩效考核指标的主要作用，在于监控和考核相关的业务流程

和每项业务流程所对应的工作岗位。绩效考核实施前提是必须解决

企业战略清晰化、部门职能规范化、岗位责任细致化和业务流程合

理化等基础管理问题，否则，根本不可能做好绩效考核。

所以，绩效考核首先要求明确考核对象，对考核对象承担的责任

和赋予的权利有明确的界定，从而明晰管理层次的关系，减少部门

摩擦，降低对立情绪，提高企业整体运行效率。

由此可见，科学的管理制度和细致的《岗位描述》是绩效管理的

基础，对被考核者来说，只是考核你所在岗位的绩效表现，而不是

针对你这个人。只有在这个前提下，绩效考核才有可能在企业顺利

实施下去，才会对管理者和员工起到绩效牵引的作用。

二、量化考核原则

绩效考核是通过系统量化的方法，对员工在工作过程中表现出来

的业绩、工作的数量、质量以及工作能力、工作态度进行公正、客

观的评价。

绩效考核往往是单一的上级对下属进行审查或考评，考评者作为

员工的直接上司，与员工的私人关系或个人喜好等方面的因素，在

很大程度上影响绩效考评结果。

同时，考评者常常由于相关信息的缺失，而难以给出令人信服的

考评意见，甚至会引发上下级关系的紧张和矛盾。因此，只有量化

了的指标才具有操作价值。

在设置绩效指标时，对企业层面的关键业绩指标、部门层面的考

核指标和业务层面的日常管理指标，要尽量做到指标量化，能用财

务性指标量化的，尽量用财务性指标量化，不能用财务性指标量化

的，尽可能准确的描述每种绩效表现和对应的奖惩幅度，从而使考

评者能够准确把握绩效标准，公正的对被考核者作出评价。

三、兼顾公平原则

主要是合理设置考核权重，处理好集体与个人绩效的关系，关键

是避免两重理解偏差：第一种情况是个人绩效突出，但因部门绩效

不佳，受到牵连，导致个人考评结果不理想，从而极大的损害了员

工的工作热情;第二种情况是员工个人绩效极差，却因部门绩效较好，

考评结果优异，导致员工存在侥幸心理，认为即使依赖他人努力同

样可以获得较高的得分，不利于改进此类员工的工作绩效。

因此，在实际绩效考核过程中，要结合部门和员工实际职责内容，

制订和落实“30/70原则”，即中、高层管理者考核得分中，个人

工作业绩权重为70%，企业关键业绩权重为30%，部门工作与企业生

产经营业绩的直接关联度越大，此项权重就越大;员工考核得分中，

部门业绩权重为30%，个人业绩权重为70%。通过合理设置权重，从

而达到拉开差距、激励先进、鞭策后进、兼顾公平的绩效考核目的。

四、有效沟通原则

绩效沟通是绩效管理的关键，在绩效管理的每个环节都发挥着重

要的作用。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。但是由于管

理理念差异以及重结果、轻过程等意识的存在，许多管理者不是很

重视绩效沟通，尤其是员工的直接上级。他们不进行绩效沟通有三

个原因：第一，没有时间;第二，认为根本没有必要;第三，缺乏必

要的沟通技巧。这样的沟通意识不利于员工素质和绩效的持续改进

和提高。

因此，管理者不仅要注重对员工工作最终结果的考核，并以此作

为奖惩的依据，还必须从思想认识、沟通技巧、绩效管理全过程跟

踪等三个方面着手，从绩效计划环节中的合理分解指标和分配任务，

到绩效实施过程中的辅导支持和管理培训，再到绩效周期结束后的

纠偏分析、适时激励，从而把握绩效沟通过程的关键点，做有效沟

通的管理者。

五、全员参与原则

全员参与绩效管理是提升管理执行力的关键，从企业高层到每位

员工都有不可推卸的责任。

一是高层领导的参与。

绩效管理是企业管理行为，是企业追求效率最优化和效益最大化

的管理系统，因此绩效管理必然是“一把手工程”，只有企业高管

团队亲自参与，下决心并全力支持绩效管理，才有可能把企业战略

目标逐级分解下去，同时将绩效管理的理念和方法渗透到企业的各

个角落，推动中层管理者和员工参与到绩效管理中来。

二是中层管理者的参与。

绩效管理不只是企业管理部门的责任，企业管理部门在绩效管理

实施中主要扮演流程制定、工作表格提供和咨询顾问的角色，真正

的责任主体应该是执行层管理者——部门经理、行政主管、班组长，

他们在绩效管理中应花费更多的精力和时间，与下属讨论绩效目标、

标准，经常进行检查，掌握下属的工作业绩，对下属进行反馈和辅

导，评定下属