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浅谈项目成本管理的问题及对策

随着市场竞争的日趋白热化，建设施工项目的单价越来

越低，企业的利润不断降低。企业必需在保证质量、工期、安全

的前提下，节省成本投入，才能创造出满足的经济利润。实际上

项目范围、合同、质量、进度、选购、资源、职业健康安全、风

险、信息、沟通管理等，无一不贯穿于成本管理进而贯穿于项目

生产经营活动的始终，项目成本管理重要性不言而喻，如何加强

和规范项目成本管理，实现企业利润的最大化，备受业内关注。

一、当前建设工程项目成本管理中存在的问题

《建设工程项目管理规范》(GB/T50326-20XX)对项目成本

管理做出了明确规定，项目成本管理是为实现项目成本目标所进

行的预估、计划、掌握、核算、分析和考核活动。企业应建立、

健全项目全面成本管理体系，明确企业管理层和项目经理部业务

分工和职责关系，把管理目标分解到各项技术工作和管理工作中。

企业管理层要把项目成本管理贯穿于项目投标、实施和结算过程，

体现效益中心的管理职能;项目经理部应着眼于执行企业管理层

确定的项目成本管理目标，对生产成本进行管理，发挥现场生产

成本掌握中心的职能。然而，一些企业在项目成本管理上并未根

据成本预估、成本计划、成本掌握、成本核算、成本分析和成本

考核的环节依次进行项目成本管理活动，存在各种偏颇。

(一)成本管理熟悉存在的问题

1、对工程项目成本的经济性质与特点熟悉不清，概念理解

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偏颇。工程项目成本的形成过程是与工程项目生产方的生产经营

活动直接相联系的，其管理的详细运作和业务决策是一个全员全

过程的、动态的、科学的企业经济活动行为，并且具有事前计划

性、投入复杂性、核算困难大、信息不对称等特点。目标成本要

通过施工生产组织和施工过程来实现，项目成本管理的主体应是

施工组织和直接生产人员，而不仅仅是会计人员。长期以来，很

多项目经理一提到成本管理就认为只是财务人员的事，简洁地将

项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。结果，

工程技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工

生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的选购、验收和发放

工作。表面上看起来分工明确、职责清楚，然而却没有了成本管

理的责任。假如生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和

设备，必定会导致窝工现象和机械铺张从而使人工费、机械费增

加;假如材料管理人员堆放材料不合理，必定会导致材料二次搬

运费的增加;假如技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不

经济的技术措施，必定增加质量成本。

2、成本管理意识薄弱，竞争观念不强?。受过去依靠指令性

计划下达任务的惯性影响，在竞争的市场机制下，仍有一些企业

没有转变观念，上至企业领导，下到每个职工，都没有形成竞争

的观念。面对新的市场竞争压力，不少企业盲目承揽任务，垫款

垫资施工，缺乏市场调查和竞争对手比较，材料选购过于草率，

导致大量无效成本增加，给企业造成严重的经济损失。有的企业

受“质量与成本正相关”的定式思维束缚，习惯于按传统思想观

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念想问题、办事情，忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经

济组织及企业成本管理追求极限的基本特征。

(二)投标环节存在的问题

项目成本管理应从工程投标报价开头。然而，由于受外部环

境的影响和企业内部管理水平的制约，投标环节主要存在以下三