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人力资源与管理公司的可持续发展

首先我们必须面对一个严峻的现实，那就是中国饭店业发展

与人力资源发展的不同步性。要建一个饭店相对来说还是比较快的，

有个三年两年就可以建起来，经¬济型饭店建设周期更短。但是要塑

造一个管理者，或者一个合格的服务人员，不是两年三年可以建立起

来的。中国旅游饭店业协¬会曾经¬做过一些调研，这几年来，中国饭

店业发展速度接近20%，而人力资源虽然也在发展，但总量上增长还

不到10%。另外，越是在大城市的人越不愿意从事饭店行业，我们只

有从周边及其他地区寻找管理人才和服务人员。这种人力资源的竞争

既有区域性竞争，也有行业竞争，包括内部和外部。新酒店的兴起，

必然需要大量的人员，我们能否迅速从这个城市找到，就是一个问题。

饭店发展速度的加快，使得人力资源的形势日趋严峻。从社会学和经

¬济学的角度来看，喜欢饭店行业的人数在减少。现在的招聘变得越

发困难，这种困难首先体现在总量上的缺乏，旅游学校的招生同酒店

的增长也不同步，同时还有来自通信、金融、物流、IT等行业的竞

争，冲击非常大。向国外谈论中国饭店业人力资源匮乏或者是问题的

时候，人家还以为我们在开玩笑。中国人那么多，怎么会有问题呢？

他们不信，但我们行业人实实在在感受到这种压力。从供给的角度来

说，我们既面临数量上的供给不足，同时还有质量的问题。现在旅游

学校培养的学生远远不足以供应市场，而且如果培养过快，师资力量

也跟不上。所以合格的老师是培养合格员工及管理人员的前提。这一

点值得向国外学习，他们的老师基本都具有饭店实践经¬验，理论结

合实际。而在我国，大学教学的理论性过强，然而作为酒店需要的正

是既有实践经¬验，又有一定理论水平的人员。所以说，教育的知识

结构和行业的需求结构出现了差异，这种不平衡从初始就存在，导致

了有些大学生毕业找不到工作，而酒店也找不到合适的人，他们觉得

大学生当一名普通服务员是一种知识的浪费，酒店觉得不可能让刚走

出校园的大学生开始就当管理者。很多大学生很快就会辞职，或是酒

店觉得环境不适合他，从而形成一种选择的不对称性，形成一种矛盾，

最终不欢而散。这种情况在很多酒店管理集团都有。从聘用者的角度

来看，由于生活的压力，完全靠觉悟和思想，把工作当作事业来支撑，

可以解决一些问题，但不能根本从制度上解决问题，所以合理的薪酬

很重要，另外一方面就是职业生涯，一旦觉得自己在这个行业里有发

展前途，就一定会勤恳工作。

从管理公司人力资源战略来看，有这么几个层面。第一，人

力资源战略应该服从于公司的整体发展战略，首先要明确公司的战

略，比如国际化和本土化与公司战略是一种什么关系，例如，在中国

在几年内要发展成为国际化的品牌，那么你就按这个标准寻找国际化

的人才；如果只想做成地方性或者国内的管理公司或者品牌，那你也

就针对这个战略要求进行招聘就可以了，因为你所付出的成本和你的

战略及人所带来的价值有相关性。如果你只考虑请几个印度人当门

童、几个白人厨师来做西餐就国际化了，这种理解是有偏差的；第二

是公司的定位与人力资源的定位。公司要做多大规模，做什么样的品

牌，直接决定了人力资源的定位。如果你计划几年内发展几十家酒店，

那么你就要按照这种发展速度定位人力资源；三是品牌的定位与人力

资源的定位。如果你想做一个白金五星，那你就一定要配备符合白金

五星要求的管理者和服务人员，花三四十万聘用一个总经¬理管理也

是很不现实的。市场的资源需要按市场的机制来分配。相反地，如果

你要找一个经¬济型酒店的经¬理，那就应该聘用一个成本相对节约的

人力资源；第四就是产品的定位与人力资源的定位。如我开了正宗的

法国餐厅，最好就是请一个法国大厨，但前提是所在城市要有法国大

餐的市场，有了市场再选人员。需要歌手祝唱，建议也找个正宗的。

四个层面的综合就是对公司人力资源情况的评估，对应出牌，才能比

较切实有效。我们欣喜地看到，诸如金陵等越来越多的饭店踏入资本

市场，那就必然需要一些懂得资本运作的人力资源。需要提醒大家的

是，并不是公司需要的所有人力资源都要自己拥有，完全成为我们的

雇员，还可以利用各种社会资源，做更多地事情，这其实也是一种能

力。比如酒店网络就完全可以外请专业公司，与其合作，成本也降低

很多。像日本酒店业，有很多项目都是外包的，绿化、洗衣，甚至客

房都外包了，同样经¬营得有声有色，还解决了人力资源匮乏的问题。

其次，我们集团人力资源本身哪些是可以挖掘出来的，成为

未来发展战略可用之才，这种潜力的挖掘工作也非常关键，这样从自

己企业成长起来的人往往比外聘