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四个最佳的战略规划制定方法

战略规划恐怕是最不受欢迎的公司规划之一。大多数公司的高管都认为它过于官僚化，缺

乏洞察力，不适合当今迅速变化的市场。有人甚至认为，战略规划属于应该被抛弃的过去，在如

今快速变化的时代追求崛起的组织应该更多的尖注市场情报和决策敏捷度。这虽然给公司的问题

做出了正确的“诊断”，但开出的处方却是错误的。

公司比以往任何时候都需要投入时间来制定战略。每年有近十分之一的上市公司倒闭一一

这一概率自1965年以来增加了四倍o另外，自1970年以来，上市公司的平均寿命也减少了一

半。面对这些事实，将所有的筹码放在敏捷度上并没有任何意义。提高敏捷度固然很好，但只有

做好战略T生准备才能真正发挥作用。而实现战略t生准备需要一个结构化的，有序的思考过程

来识别和考虑潜在的威胁，干扰和机会一一也就是所谓的战略规划。

简而言之，问题不在于战略规划本身，而是大多数公司缺乏有效的战略规划过程。虽然战

略规划没有一成不变的方法，但我们发现从战略规划活动中获益最多的公司有四个共同点：

——制定针对不同时期的战略规划

——不断重塑战略并激发战略对话

扩大战略规划团队

——致力于战略执行和反馈1、制定针对不同时期的战略规划

在不同的时间范围考虑战略规划是很重要的。每个项目都有不同的目标，需要采用不同的

方法，需要按照不同的频率，需要不同的人的参与。当企业试图

通过一个单一的，呆板的流程同时解决长期、中期和短期问题时，很多尖于战略规划流程的问题

就出现了。龙头企业通常在三个时间范围内考虑战略：

长期。长期战略规划的目的应该是定义，验证或重新定义公司的愿景，使命和方向。它应

该是尖于未来五年以上的预测。例如，大趋势，包括技术进步和人口变化，可能会如何改变商业

环境?在我们考虑未来的形势时，可能会发现哪些战略风险和机遇？公司传统的优势会仍然坚挺还

是不复存在？会有什么新的机会出现给组织带来崛起的机会？它是一场挑战并重新定义市场边界

和游戏规则的讨论。

飞利浦将业务重心从消费电子转向医疗保健行业就是一个例子。该公司的高层管理人员展

望未来，他们发现人口老龄化和健身行业的发展将极大地推动医疗行业的转型，而持续的商品化

将使传统的消费电子业行业渐渐沉寂。基于对未来的判断，他们对公司进行了多年的战略规划。

思考如何将原有的技能和品片卑应用到新的领域也是一个很好的角度。BIC就是一个很好的例子：

通过能力评估，它将自己定位在一次性设备公司，而不仅仅是一家钢笔公司。这为其生产打火机，

剃须刀等产品产生了基础。

中期。中期战略规划的目的应该是列举出实现愿景所需的步骤一—这通常会涵盖三到五年

的时间。它的重点是在于制定清晰，可行的商业计划，也就是设计将我们的愿景转化为价值的战

略举措。比如说，我们应该优先考虑哪些客户和地区？我们的创新战略和路线是什么？我们是否

需要战略合作伙伴和并购？我们是否需要采用新的商业模式？

短期。短期战略规划的目的应该是质疑当前的战略，评估项目进展，并探索更有效率的执

行方案。比如说，我们对项目的执行是提前于还是滞后于原本的计划，为什么？执行计划的战略

假设是否仍然有效？公司应该如何适应商业环境的变化？有什么优化或调整计划的新想法？短期

规划的尖键是鼓励创造和真正的讨论，而不是围绕着预算去谈论财务数据。最好的公司将这个过

程分解成几个阶段，从审视矢键点和新兴战略问题开始，一直到制定出详细的计划。

显然，长期愿景，中期战略和短期计划需要被不定时地重新审视，审视的频率取决于部门

的特点。要点在于要将重新审视的频率与该部门的“生物钟”相匹配。对于像采矿这样的行业来

说，十年制定一次长期规划就可以了。而对于一个快速发展的科技领域，五年制定一次可能也追

不上节奏。

当然，跳出了这三个时期的战略规划也是很重要的，这保证了公司可以在整年中进行实时

调整。越来越多的公司采取所谓的“永远在线的战略”的方法，也就是行政部门每月都会进行战

略评估。有些会议可能将重点放在深入研究核心战略上，另一些可能会专注于挖掘新的威胁，竞

争对手或者具有破坏性的商业模式。

2、不断重塑战略并激发战略对话战略规划不像体育或音乐，不断地重复练习不会使其趋于

完善O有一个经典的小故事。一位新的首席战略官上任后，拜访了整个高管团队，了解了执行过

程中的痛点：工作太多，缺乏创