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集团公司人事工作会议

经验交流材料

构建“双序列”岗位管理体系

拓展专业技术人才成长空间

勘探开发公司

（2008年5月)

中国石油天然气勘探开发公司是集团公司从事海外油气投资业

务的专业化公司。自1993年起走向海外,实施国际化经营。十多年来,

在集团公司的正确领导和各兄弟单位的大力支持下，海外油气业务从

无到有、从小到大，实现了跨越式发展。到2007年底，海外油气投

资业务已发展到72个项目，分布在全球26个国家，初步形成了集油

气勘探开发、管道运营、炼油化工、油品销售于一体的海外油气产业

链，并形成了非洲、中亚、中东、美洲和亚太等五大油气合作区.2007

年公司实现原油作业产量6023万吨,权益产量3002万吨；天然气作

业产量55。6亿立方米,权益产量37.2亿立方米;实现权益销售收入

95亿美元,利润39.3亿美元.

随着海外业务的快速发展，勘探开发公司通过多年海外经营管理

实践,逐步培养和锻炼了一支适应国际化经营管理需要的高素质员工

队伍。为进一步加强海外员工队伍建设，全面提升队伍的整体素质，

勘探开发公司围绕高素质国际化人才队伍建设，开始研究并试行了以

岗位管理为基础，对员工队伍按管理和专业技术分类管理的“双序列”

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岗位管理体系,拓展了专业技术人才成长空间，为公司国际化人才队伍

建设积累了经验。

一、拓展专业技术人才成长空间是稳定专业技术人才队伍、发挥

专业技术人员作用的必然要求

多年来,勘探开发公司通过完善人才引进办法，拓宽人才引进渠

道，围绕“事业留人、感情留人、待遇留人、文化留人”等四个方面,

运用多种手段，建立起了一支1500人的海外员工队伍。这支员工队

伍学历层次高、专业能力强，大学本科及以上人员占员工总数的93％,

其中硕士博士学历人员占37％,副高级及以上人员占59%。员工队伍

呈现高端化发展趋势.经预测，到2020年勘探开发公司围绕海外业务

的员工人数将达到4000人，全部为管理和专业技术人员。如何最大

限度地发挥现有员工队伍的潜力，如何打造好未来的海外团队，对勘

探开发公司国际化人才队伍建设提出了更高的要求。尤其是按照集团

公司建设综合性国际能源公司的战略目标，到2020年海外油气作业

当量规模要达到2亿吨，成为集团公司的“半壁江山”.实现上述目标，

建设一支与业务发展规模相适应的懂经营、善管理、擅长应对海外复

杂情况的高层次经营管理人才队伍和专业理论水平高、技术业务能力

强、安心本职工作的专业技术人才队伍至关重要。

长期以来，相对于比较完善的管理人员职业发展序列而言,专业技

术人员的职业发展空间不足，发展路径单一，薪酬待遇与个人贡献不

对等,自身价值得不到应有的提升,一定程度上挫伤了专业技术人员的

进取心和工作积极性；专业技术工作领域缺乏足够的吸引力，影响了

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队伍的稳定.一方面表现在专业技术人才对专业技术的学习、钻研热情

下降，官员化、官本位化成为众多专业技术人员追求的目标；另一方

面导致培养多年的专业技术骨干跳槽到伙伴公司和其他国际油公司，

造成人才的流失。

面对上述情况，我们深刻地认识到，只有通过机制创新，拓展专

业技术人才的职业发展空间,提升他们的自身价值，才能进一步激发专

业技术人员的工作积极性,稳定专业技术人才队伍，为公司国际化业务

的发展提供可靠的人才保障。为此，按照集团公司建立技术专家队伍

的总体思路，勘探开发公司在拓展专业技术人才发展空间方面进行了

积极的探索和有益的尝试。

二、合理设置岗位序列，明确序列之间的岗位层级关系是开展“双

序列”岗位管理的前提和基础

为积极应对员工队伍建设面临的挑战,建设职业化的海外人才队

伍，从2006年年初开始,勘探开发公司坚持“理念创新与机制完善相

结合、继承与发展相结合、国际化与国情化相结合”的原则，充分考

虑公司的发展历史和现实情况，继承和提炼公司已有的管理经验，吸

收借鉴国际油公司人力资源管理的先进理念及成功经验，对管理和专

业技术岗位重新进行了划分和设置。

为此，勘探开发公司从员工队伍分类入手，在传统的员工分类基