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家族企业的人力资源管理方式

摘要：世界各国家族企业的发展史已经证明了其存在的价值和作用。家族企业一方面不断帮助解决社会的就业压力，另一方面积累大量的社会财富，藏富于民。但是，家族企业在其发展的过程中，存在的人力资源管理问题，要求家族企业根据自身的特点，设计适合自身发展需要的人力资源管理制度，走上现代企业规范化管理的道路。本文就从家族企业人力资源管理中经常的遇到的问题做一个分析，并探讨一些解决方法提出一些建议。

关键词家族企业人力资源管理问题建议

家族企业是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。家族企业作为一种久远的企业组织形式，由于具有家企合一特征，在企业创业阶段具有较强的亲和力、极低的监督成本和明显的竞争优势，据统计，世界范围内80%以上的企业属于家族企业，世界500强企业中有37%由家族所有或经营。家族企业在全世界几乎所有经济发达的地区中大都居于主导地位。翻开世界上著名大企业的发展史，几乎就是一部部家族企业的发展史，家族企业在现代发达的市场经济国家非常普遍，即使在美国家族企业也是经济的主导力量：75%以上的企业属于家族企业，家族企业占国民生产总值的40%；在《财富》500强企业中有超过1/3的企业可以看作是家族企业；世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来的，如强生、福特、沃尔玛、宝洁、摩托罗拉、迪斯尼等。在华人中，华人首富李嘉诚的长江实业、和记黄埔、长江基建等，总市值达到5000亿港元，也是家族企业。改革开放以来，我国内地一些有实力的家族企业如山东时风、浙江方太、福建劲霸等，在市场竞争中脱颖而出。在2004年全国工业500强统计中，家族企业占有76席。但家族企业在成长过程中往往规模小，长不大，甚至过早夭折。美国麦肯锡咨询公司的研究结果显示,只有15%的家族企业能延续三代以上。

当前，家族企业已经成为社会主义经济的重要组成部份，对我国社会主义市场经济的发展具有深远的影响。创建和谐社会，离不开家族企业在国民经济中的卓越贡献。在中国加入WTO之后，全球一体化的经济格局正在形成，国有企业在市场经济的作用下也纷纷改制，整个内外经济环境都要求家族企业向现代化企业迈进，与国际企业规范化运营管理模式接轨，以攫取更好的、更大的发展空间和机会。

企业的竞争，说到底是战略的竞争，是人才的竞争。企业如何选、育、留、用才，最大限度的发挥和调动员工的主动性、积极性、创造性，培养自己的骨干员工并成为一个团结合作的、奋发向上的团队，成为企业的中流砥柱，是一个企业在市场经济的大潮中乘风破浪的关键。因此，提高企业人力资源管理水平，便成了家族企业发展壮大的关键。家族企业在创业初期的竞争优势发展到高速成长阶段，特别是人力资源管理问题便越来越成为企业发展的桎梏。可喜的是，越来越多的家族企业主已经认识到这个问题了。但是，企业规范化管理不是靠几个漂亮的合理化建议，一两次大规模的员工培训或是咨询公司的改进方案，就能凑效的。这些东西如果没有很好的消化，没有扎根到企业的土壤，家族企业的幼苗注定是经不起市场经济无情的风浪的，企业主也不能成长为企业家。

一．家族企业人力资源管理中的问题

家族企业出现上述现象的一个重要原因是人力资源管理存在误区，观念相对滞后，不能适应企业进一步发展的要求。

具体的表现有以下几个方面

1．人力资源配置不合理，具有封闭性，任人唯亲

家族企业的特殊性决定了其组织行为的特殊性。他的管理体制与一般的企业有很大的不同。大多数家族企业的所有权和控制权是统一的，并且家族中的人占据了几乎所有的关键性领导岗位。家族化管理的企业不象股份公司那样，从外部经理人市场上招募高层管理人员，只从家族内部寻找，限制了用人的范围，在关键的岗位上，家族外的人无法涉足。这就抹杀了广大员工的积极性，很难招收到高素质的人才。

2．人力资源激励的缺失性

有效的激励机制能够极大的激发员工的潜能，调动员工的工作热情，为企业创造出更多的财富。激励是一项科学含量很高的复杂工作，企业要结合自身的实际，建立科学合理的激励机制，运用有效的激励方法，提高员工的士气和忠诚感。但是家族化管理的企业对外聘的管理人员几乎不存在这种形式的激励。他们只能享有劳动收入，即工资，不能参与增量分割，所以个人收入没有体现人力资本的作用，抹杀了员工对企业的积累性贡献，降低了员工的工作积极性。同时，家族化管理的企业，由于内部特殊的人际关系格局，使得圈内人与圈外人划分明显，两者之间缺乏亲密感和信任感，圈外人对企业缺少安全感、归属感，因此较高层次的尊重的需要、自我实现的需要也难以在工作中实现，缺乏一定的精神奖励方式。

3．人才认识的误区

家族企业的管理者们有的本身素质不是很高，所以他迫切想要招聘一些高学历的人才，造成了一种现象：一味追求受