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知识拓展

企业战略管理的创新与发展

1.企业愿景

企业愿景是指企业战略家对企业前景和发展方向的一个高度概括的描述。由企业核心理

念（价值观、存在的意义及使命）和对未来的展望（未来10～30年的远大目标和对目标的

生动描述）构成。

企业存在的意义及使命是指在与自然环境共生共存和对国际社会承担应有的责任的条

件下，创造财富增加社会福利。企业与其所处社会环境及其竞争者之间的关系是指企业提升

自身价值时，不断和周围环境发生着的物质、能量、信息交换，以及与竞争企业发生的产品

竞争市场、竞争价格、竞争服务等竞争关系。企业员工的行为准则或实务指南则给出员工日

常工作的价值判断标准，是企业愿景在企业各部门的渗透。

2.企业核心竞争力

（1）核心竞争力必须是有价值的。这意味着它能够通过利用公司外部环境中的机会或

消除公司外部环境中的威胁为公司创造价值，帮助公司形成和实施那些能够创造特定客户价

值或客户感知价值的战略。由于核心竞争力是帮助公司传递客户利益的各种技能，也因为核

心与非核心客户利益的差别在一定程度上可以区分核心竞争力与非核心竞争力，所以客户是

决定某竞争力是不是核心竞争力的最终裁判员。公司为了识别其核心竞争力，需要不断地询

问自己的某项特定技能是否对客户感知价值有显著贡献。

（2）核心竞争力必须是稀少的、独特的。那些行业内普遍存在的、不能提供任何与竞

争者的差异的能力不应该被当作核心竞争力，而只能算是加入本行业的“筹码”。只有当企

业创造并发展了那些与竞争对手之间的共有能力不一样的能力时，才会产生竞争优势。

（3）核心竞争力是难以模仿的。一方面，在公司发展过程中，企业不断积累而形成的

独特与有价值的组织文化可能会让企业拥有在其他历史时期成立的公司所不能仿的优势；另

一方面，企业竞争力和竞争优势的界限比较模糊也使核心竞争力难以模仿。此外，许多企业

的核心竞争力是企业经理之间以及经理与雇员之间的人际关系、信任、友谊和企业在供应商

与客户之间的声誉等复杂社会现象的产物，这也使核心竞争力难以模仿。

（4）核心竞争力是不可替代的。这就是说，与某企业相比，其他企业不具有战略对等

的资源。总体而言，一种能力越难以替代，它所产生的战略价值就越高。能力越是不可见，

企业就越难找到它的替代能力，竞争对手就越难模仿它的战略以产生价值。企业的专有知识

及建立在经理与员工之间信任基础之上的工作关系就是很难被了解，也很难被替代的能力。

（5）核心竞争力必须具有延展性。从公司角度来看，如果不能由某种竞争力衍生出一

大批新产品或服务，它也不可能是核心竞争力。实际上，这意味着在确定核心竞争力时，管

理者必须努力从凝聚着某项竞争力的具体产品中跳出来，思考如何把这种竞争力应用于新产

品领域中去，即考察其延展性，这时高级经理必须尽力摆脱以产品为中心的公司能力观念。

3.战略联盟

战略联盟的构建必须有一定的程序，并采取相应的策略。根据一些企业成功、有效的战

略联盟的实践经验，战略联盟一般会经历以下三个阶段：

（1）战略联盟合作伙伴的选择。联盟伙伴的选择是建立企业战略联盟的基础和关键环

节，慎重地选择合适的合作伙伴是联盟成功的前提。进行选择时应遵循“3C，，原则，即兼

容性、能力和投入。在这个阶段，企业要根据自己的战略目标寻找或接受能帮助自己实现战

略目标、弥补战略缺口的对象。一个合适的战略对象，应该能为本企业带来技术、资金、人

才、信息、文化、市场或某个方面的优势。

（2）战略联盟的设计、磨合和谈判。战略联盟是为了实现相关企业的“双赢”或“多

赢”，又有各自的利益驱动点，是在竞争中求联合，所以双方就有关联合的具体内容、权责

范围、规程制约、实施要点和实施结果的预测等进行沟通与谈判。通过沟通与谈判，联盟伙

伴相互产生信任，确定联盟合作的方式，设计联盟的治理结构。公司可根据其具体的战略考

虑采用不同的联盟结构形式。最常见的形式包括合资企业、股权投资、在具体领域（如联合

生产或科研项目）协作。

（3）战略联盟的实施和控制。建立并运行一个恰当的管理系统来管理联盟业务，控制

可能的联盟风险。战略联盟的实施是联盟双方的共同责任，也是双方相互学习、互通信息、

优势互补、提高竞争力的一个重要阶段。因为很多企业不只是与一个企业建立联盟，而往往

与多个企业交叉互为联盟，如果在联盟实施过程中，不经常进行信息交流，使协议内容和成

果转化为各方的竞争优势，就可能影响联盟的成功率。