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第一章

1、战略柔性：公司用来应对不断变化的竞争环境所带来的各种需求和机遇的一系列能力。

2、愿景：描绘企业期望成什么样子的一幅图景，从广义上讲，就是企业最终想要实现什么；

企业组织的理想状态，未来数年想要前进的方向

3、使命：指明了一家企业意图参与竞争的一个或多个业务，以及所要服务的顾客。

愿景、使命的联系与区别

区别：使命比愿景更详细使命直接涉及产品市场与顾客

联系：创建企业的个性，与所有的利益相关者有关，能鼓舞人心

4、组织文化：整个企业共有一套复杂的思想体系、企业标志、核心价值观的系统，这套系

统同时也会影响企业如何进行商业活动。

5战略：设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。

6、超额利润的行业组织模型与超额利润的资源基础模型的比较

组织模型：1.研究外部环境2.选择超额利润潜力巨大的市场3.找出所需战略4.发展或购买

实施战略所需的资产和技能5.利用公司优势实施战略

基础模型：1.找出公司资源，研究其较之竞争者而言的优势与劣势2.确定公司能力以及这种

能力可以让公司做什么战胜对手3.确定公司的资源和能力能够多大程度上增强其竞争优势

4定位于有吸引力的行业5选择能使公司最大限度利用其资源和能力来发掘外部环境的战略

7、只有当一种资源和能力是有价值的、稀缺的、难以模拟的以及无法替代的时候，这种资

源和能源才是有价值的。

第二章：

1、战略群组：某一行业内强调相似维度并采用相似战略的一组企业。

高流动壁垒，高竞争性和企业的资源不足将限制战略群组的形成。而一旦形成，稳定性

也较高。有以下几点含义：1.由于同一战略群组内的企业向相似的顾客群销售相似的产品，

他们之间的竞争会非常激烈。竞争越激烈，每个企业的利润收到的威胁就越大。2.行业的捂

住了那个竞争力量（新进入者威胁，供方力量，买方力量，替代品，以及现有竞争者之间竞

争的激烈程度）的强度在不同的战略群组中各不相同。3.战略群组之间强调的战略维度和采

取的战略越接近，他们之间产生竞争的可能性就越大。

2、宏观环境分析工具

P－political：政治政策因素，反应了各种组织和政府之间如何试图相互影响。

E－economic：经济因素，企业需要研究它以确定变化、趋势及其蕴含的战略意义。

S－social：社会文化因素，态度和价值取向是构建社会的基石，是其他因素的技术

条件和动力。

T－technological：技术因素包括所有参与创造新知识以及将新知识转化为新的产品

及结构的行为。

E－environmental：环境因素（人口、地理、环保等相关因素）

L－legal：法律制度因素

3、PEST分析模型的作用：

1.有助于找出少数的关键环境影响因素。

2.对于确认长期变化的推动力有一定的辅助作用。例如，对许多正在不断全球化的市场，

确认导致全球化发展的动力是很重要的，这些动力包括技术的飞速发展导致的技术生命周期

的缩短。

3.帮助检测组织的外部影响的不同作用。这些外部影响可能是历史性的，也可能是将来的。

4、外部环境的分析步骤

扫描：企业能够辨别出总体环境中潜在变化的早期信号，探测到正在发生的变化。

监测从环境变化和环境扫描的结果中观察出某种未来的重要趋势。

预测：是指分析者通过扫描和监测探知的那些变化和趋势，对将来可能发生的事情

及其速度形成可行的推断。

评估：是判断环境变化和趋势对企业战略管理影响的时间点和显著程度。

5、进入壁垒

规模经济：源于企业规模成长过程中通过经验累积导致的效率不断提升。一段时间内产品增

加，单位产品的制造成本就会下降。或者保持价格不变增加利润。

产品差异化：随着时间的推移，顾客渐渐相信某种产品是独特的。来自于企业对顾客的服务，

成功的广告活动，让顾客忠诚。

资本要求：进入新的行业竞争会要求企业有足够的资源投入。、

转换成本：由于顾客转向新的供应商所引起的一次性成本的发生。新的辅助设备，重新培训。

分销渠道的获得：悉心培育的和经销商的关系，这对新进入者来说是一个很大的进入壁垒。

政府政策：可能通过执照和许可证要求对企业进入特定行业进行控制。

第三章

1.企业的能力：企业对资源进行合理的组合来完成一项或一组具体的任务。

2.可持续竞争优势的四个标准：有价值能力：帮助企业减少威胁会利用机会稀有的能力：

不被他人所拥有难以模拟的能力：历史的独特而有价值的组织文化或品牌；模糊性因素

竞争力