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基于BPR理论的采购效率提升研究

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任宁

摘要：文章通过对某国有企业采购业务实例统计分析和研究，识别采购业务流程审核环节中的瓶颈环节和操作，应用业务流程重组的理论和方法，提出流程优化的解决方案，对采购业务效率提升有重要借鉴意义。

关键词：采购效率；流程重组；BPR

1.采购业务发展背景

采购业务是随着企业发展，为了降低企业成本，提高响应效率，实现采购规模效益而逐渐汇聚成一种集中业务形态。企业成立早期或者较小规模的企业一般不設立独立采购机构，由需求部门自行采购。随着采购规模的扩大，管理层级的增加以及精细化运营的要求，越来越多的企业开设独立采购部门，汇总所有需求进行专业化操作和及时响应。

业务流程重组（BusinessProcessReengineering，BPR）其主旨是通过对企业战略、增值运营流程以及支撑它们的系统、政策、组织和结构的重组与优化，达到工作流程和生产力最优化的目的。本文研究的主要内容就是通过BPR应用提高采购业务效率，为企业生产运营增值。

2.公司采购业务现状

2.1采购业务流程概述

本文研究的公司采购业务是指从需求部门提交有效需求起至采购合同签署。有采购需求的业务部门在寻源系统上按照固定的格式和要求填写所需产品或服务相关的内容，包括但不限于数量、性能、关键技术指标、供应商资格条件等，经需求部门和采购部审核后，编制对应的采购方案并审核，方案审核通过后提交采购实施。采购实施可由采购人自行组织也可委托代理。评审委员会提交评审报告后，采购结果经确认后进行公示，公示无异议的进入合同签署环节。

整个采购业务涉及需求部门、采购部门、采购决策领导层、招标代理和供应商等多方协调，同时还受到外部招投标法规、上级集团公司监管以及公司自身内控要求，对采购效率形成了一定的制约。

2.2公司内控管理要求

公司内控管理是针对供应链采购业务全流程的风险防范和规范化管理，其总体要求是采购申请和立项的审批人员、执行采购的人员，对供应商名录进行维护的人员、接收服务或货物入库的人员、向供应商支付款项的审批人员和执行付款人员之间相互独立，确保职责分工。针对采购需求、采购方案、采购实施、采购结果和采购合同各环节的审核及流程流转均提出了明确的控制要求，如部门之间的工单流转必须经部门总经理或副总经理审核，采购金额达到一定规模的方案、结果还需经公司“三重一大”会议决策等，规模大到一定程度需要公司分管领导专题会议决策后再经总经理办公会决策，相应的决策纪要仍需进行线上的签批。

2.3采购业务效率现状

本文从寻源系统中提取了累计近一年的采购业务数据，共涉及采购项目965个，采购项目平均周期89天，满足公司采购效率总体控制要求。其中超时项目553个，占比57%，且超时主要集中在合同方案和实施阶段。经分析得出，不需要通过三重一大会议决策的项目，对所有项目的超时影响率达到69%，单一来源采购的项目对所有项目超时影响率为46%，服务类采购项目的超时影响率为81%，可见不同类型的采购业务或流程，因流程长度差异，对总体超时的影响并未呈现规律性变化，但实际上相同的决策环节呈现出规律性变化。

2.3.1需求审核环节效率分析

分析案例中，在整个采购需求审核阶段采购需求需要经过8个人审核和8次点对点修改，统计发现每个案例在采购需求审核阶段将采购需求提交给审核人后审核人提出审核修改意见的平均频率为2.22次，表明审核人要求需求管理人员修改的频率并不高。

2.3.2方案审核环节效率分析

在整个采购方案审核阶段采购方案会签审核需要经过4个人审核和1次会签，专题会审核需要经过6个人审核和1次专题会，“专题会+总办会”审核需要经过8个人审核、1次专题会和1次总办会，统计发现每个案例在采购方案审核阶段将采购方案提交给审核人后审核人提出审核修改意见的平均频率为1.64次，表明审核人要求采购员修改方案的频率也不高。

2.3.3结果确认环节效率分析

在整个采购结果审核阶段采购需求需要经过5个人审核，统计发现每个案例在整个采购结果阶段将采购结果提交给审核人后审核人提出审核修改意见的平均频率为0.5次，表明审核人要求采购员修改的频率很低。

2.3.4效率短板总结和分析

经分析，公司采购业务及流程处理主要存在以下几个问题：（1）审核内容相似、职责不清，层层串联审核影响效率。主要存在采购需求、采购方案的审核。每级审核人审核所有内容，且流程为串行，一方面容易产生推诿，另一方面任何环节延时会造成总流程的延时。（2）存在一定的无效步骤。主要是需求和方案审核过程中，系统功能或权限过于开放，部分流程虽然存在但从未使用，部分流程仅停留在系统操作层面，无实际价值等。（3）点对点修改节点设置多，利用率不高。主要存在需求和方案审批环节，各级审核人均可与需求提出人发起点对点修改，而点对点修改之后，发起人