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探索渠道与运营商“共赢”之道

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陈丽芳／文

如何提升终端卖场资源整合能力并打造一条能够有效把控的、强有力的产业链以应对日益复杂的竞争形势？如何让县（市）摆脱依赖社会渠道心理并有效解决社会渠道长期低水平运作问题？如何加大自有渠道的辐射广度和深度以适应3G、全业务和互联网时代的营销战略转型？这是本文试图解决的三大核心问题。社会渠道对联通公司意义重大。长久以来，联通公司依靠广大社会渠道的“广、活、勤”等优势在通信市场开创了一片天地。随着国内市场手机普及率的快速增长、通信行业内部竞争的不断加剧以及公司全业务发展要求等内外部环境的变化，社会渠道日常经营中形成的积习和弊端日益凸显出来。如何改变这一现状并通过对渠道的整合与优化来提升渠道的整体贡献度和忠诚度是各级联通公司亟待解决的问题。

渠道和运营商持续“共赢”出现瓶颈

首先，作为联通中坚力量的大型通信卖场由于缺乏资源整合能力，目前属于散兵游勇，尚未形成合力，向上游议价能力偏弱，导致其运营模式主要为终端搭载业务，即不断向运营商申请赠费补贴政策来销售终端。久而久之，由联通扶持的大型通信卖场把联通作为其获取终端利润的“拐杖”，却没有给联通带来想要的收益。这些通信卖场中的大多数都是单枪匹马地在市场上打拼，没有能力掌控终端资源，既没有成本竞争优势也没有形成品牌优势。在手机零售业利润越来越薄的大背景下，仅仅依靠粗放的经营方式显然很难站稳脚跟。

其次，实力较强的乡镇社会渠道擅长充当“卡贩子”角色。在门面租金不断提高的情况下，代理商为了保证经营利润，一方面将注意力更多地集中到经营手机（特别是成本低、利润高的终端）上，另一方面更愿意选择一些“说一两句话就能卖出去”的产品以增加其卡号发展量。所以我们在不少渠道经常碰到“一种产品包打天下”的情况，哪种产品好卖、哪种产品简单，渠道就推哪种产品。更有甚者，某些渠道为了套取佣金，全然不顾用户的消费能力和实际需求，将酬金较高的高端产品推销给低端用户。虽然现场推销比较成功，但结果可想而知。用户“醒悟”后会很快选择逃网，这也给用户在今后选择联通产品上设置了心理屏障。这也是用户有效发展率上不去的主因之一。

再次，社会渠道整体素质达不到3G及融合业务规模发展要求。在笔者看来，目前全业务运营商的全业务优势尚未体现的主要原因就在于渠道没有打通。尽管我们做了大量的工作进行引导、培训、激励，但原移动业务渠道还是习惯于卖卡号，原固网渠道还是习惯上门推宽带。渠道的整体素质特别是思想认识还有待进一步提高。例如，我们的部分渠道经过多轮次融合业务培训后都认为融合业务是很好，但是也太“复杂”，要成功营销一户融[来自wWW.lw5u.coM]合业务既要了解用户整个家庭的通信结构和消费情况（相当于小型消费行为调查），又要帮用户计算办理融合业务能为用户及其家庭节省多少通信费用（要对融合套餐相当熟悉），最后还要说服用户存一笔钱作为预存款（考验说服技巧）。“整个过程要花十几分钟时间，这个时间我都可以卖几个号了，而且还要我学习那么多东西，不划算。”许多渠道代表纷纷表示。思想转变比单纯的业务能力转变难得多，代理商多年来形成的经营模式让其赚了钱，他们更愿意轻车熟路、刀耕火种，不愿意革故鼎新、破茧成蝶。这已经难以适应日趋激烈的市场竞争环境，成为企业竞争能力提升的障碍和瓶颈，必须加以跨越和突破。

借“整合+优化”渠道打破瓶颈

一方面，对终端卖场进行整合，构建强有力的本地品牌终端销售和供货平台，在本地打造一个忠诚于联通公司的渠道品牌。随着3C时代的到来，国内手机分销渠道将出现新的变革，3G时代的主流分销渠道将是运营商。联通公司正好借WCDMA的相应优势将本地实力卖场掌控起来，将其资源进行整合，形成一个向上能掌控上游终端资源、向下能掌控下游销售渠道资源的渠道品牌。为此，我们要对本地大型卖场进行梳理，对于忠诚度差、贡献度小、不服从管理的卖场进行淘汰，并在整个实力卖场中进行优选工作。这个终端分销渠道将以本地最具实力且忠诚度较高的终端零售商为主力军，整合全市其他几家核心卖场，以股份制公司的形式运作。通过这种资源整合，可以有效提升向上游议价的能力，议价过程中可以通过保底销量（大于本地所有零售量之和）这种承诺形式，向上游争取低价供货、排他供货、宣传费用和促销费用等资源，然后利用这些优势资源在本地策划一些有轰动效应的终端促销活动，给用户留下一种要买手机就找这个品牌店的印象。与此同时，由于这个公司具有终端价格优势和其他资源优势，所以众多联通公司社会渠道也愿意向其要货，有助于做大整个销量。由于联通公司对这家公司拥有较强的控制力，所以终端拉动业务方式可以取得突破性进展。

另一方面，在各县（市）重点区域或乡镇建立自有营业厅，并以此为据点，建立区域营销中心，管辖