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浅谈核电工程项目的经验反馈管理

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摘要：本文简述了中国核电工程有限公司田湾项目部，对田湾核电站建安施工过程的经验反馈管理思路，着重描述经验反馈的管理体系策划、过程管理要求，通过有效开展经验反馈活动，避免质量问题以及重大偏差的重发。

关键词：经验反馈；偏差；良好实践；预防措施；纠正行动

1前言

经验反馈作为企业管理和提升的一个领域，各企业为减少事故、事件和重大偏差的重复发生，充分利用各种渠道获取的类似工程建设经验，核电项目的经验反馈工作尤其重视经验反馈工作。在每项工程重大节点前、主要工作项目前，需收集、利用来自内外部的经验信息，学习偏差解决办法，采取有效措施，避免偏差重发，同时借鉴他方的良好实践、经验总结，加以推广利用。对本项目发生的偏差，分析根本原因，向设计、采购领域、其他项目传递。

2经验反馈机制的建立

2.1总体策划

明确经验反馈的归口管理部门，负责项目部经验反馈体系策划与管理；负责与业主、总部的经验反馈工作接口；负责对建安承包商经验反馈工作的监督；编制本单位的经验反馈管理程序、实施细则，跟踪计划实施情况，管理系统模块。各管理领域根据工程进度计划与本领域职责策划本部门的经验反馈工作计划，计划涵盖：

☆重大节点、里程碑开始前需开展的经验反馈活动；

☆招投标前或合同签订前应开展的经验反馈活动；

☆重大设计变更借鉴；

☆避免同类项目发生的重大偏差重发计划采取的纠正行动；

☆内、外部良好实践的借鉴；

☆各类趋势分析中针对不利趋势计划采取的纠正行动等。

2.2经验反馈信息分类

编制经验反馈工作的实施细则。在细则中确定了项目管理范围内发生偏差与良好实践的分级标准，即：根据偏差或良好实践的性质、影响程度及通报范围等因素，将经验信息分为A、B、C、D四级，A级为最高级，D级为最低级。规定分级管理的权限、职责与要求，明确经验信息通报与开展纠正行动的工作流程。

为使项目部的经验反馈工作覆盖到各个管理领域，工作做到横向到边，纵向到底，不留死角，项目部的经验反馈工作设置项目总经理、项目副总经理、部门负责人、科室负责人、项目部所有员工五级管理模式。各建安承包商设置经验反馈接口人，负责接收项目部的纠正行动要求并反馈执行结果，负责与项目部经验反馈方面事宜接口。

3实施与管理

3.1经验信息通报

各级人员将各自管理或工作中发生的偏差和良好实践，在处理完成并形成必要的经验信息后及时通报相关方，以供有关方借鉴。经验反馈是指“将形成的经验反馈信息在特定领域内进行传递，预防不良事件再次发生和推广成功实践的过程”，因此，我们不主张将未按正常业务流程处理的偏差通过经验反馈流程进行处理。

C、D级别的偏差要求在纠正完成后，将认真分析出的产生原因与纠偏过程作为建议进行推广；A、B级偏差，要求在初步原因分析形成，并已采取了阻止事态进一步发展措施后及时以信息通报形式向相关方传递，以防止其发生同类偏差。但上升为A、B级别偏差的责任单位需开展后续纠正行动，进行根本原因分析，制订纠正/预防措施，避免重发。当偏差构成质量、安全方面事故/事件时，须按质量、安全事故/事件程序和上级有关要求进行上报与处理。

3.2信息利用

为促进核安全文化，使员工养成良好的素养与工作习惯，提升各自管控能力以提高企业整体管理水平，程序要求在每项工作开展前，主办人员应主动收集与开展工作有关的经验信息，进行筛选、分析，针对有借鉴意义的主动开展经验反馈活动，以充分利用自己和别人的经验，避免在工作中重复出现同类偏差。

专、兼职经验反馈工程师对接收的信息组织筛选、分析，编制纠正行动要求发送责任部门或责任人执行，或将经验信息及时传递有关方组织借鉴。

分管理领域领导或部门负责人可对本领域直接下达纠正行动要求。

归口管理部门对接收的业主、上级主管部门（指核安全局、监督站、公司直管部门）等的经验反馈要求组织筛选、分析，逐项落实责任部门或单位，开展排查活动或纠正行动，归口管理部门按时将活动内容与结果反馈要求提出方。

3.3根本原因分析

在程序中明确项目管理范围内发生的B级以上偏差，需进行根本原因分析，即对所发生的事件进行充分的调查、分析，找出根本原因，以制定具有针对性的有效纠正/预防措施，并能通过纠正行动的执行消除偏差产生的根因因子，从而杜绝其重复发生，同时改进管理。

对于重复出现的C、D级偏差，需组织有关专业人员通过根本原因分析方法找出偏差产生的基本因素，从而制定出有效的预防措施，以防止再次发生。

纠正/预防措施须针对分析出的每一项因素制订，而且要尽量固化到程序文件、规章制度、作业指导书、设计文件、施工方案或操作手册等中。

根本原因分析要求对纠正/预防措施执行结果的有效性进行评价，以确保其真正起到防止类似偏差重发的作用，评价不能从根本上杜绝偏差重发的，应重新制订纠正/预防措施。

3.4信息化建设

建立