百事可乐(中国)公司营销渠道冲突管理策略研讨(可编辑).pdfVIP

引言随着市场的国际化和社会信

息化的加剧以及消费者购买力的明显增强,现代社会市场竞争的格局

也变得更加纷繁复杂,很难有一个产品能够保持长久的市场竞争强势,

企业在原有品牌基础上进行渠道细分,以期在细分市场上提高市场占

有率,以渠道制胜已成为众多公司的经营共识。

研究背景

在同质化的大背景下,对于创新普遍匮乏的企业来说,渠道一

直是强化竞争力的重要手段.但随着企业资本的崛起,随跨国公司一

起引进的超级终端和连锁渠道的爆发式增长,信息技术的广泛应用,

再加上日趋激烈的行业竞争,渠道冲突也愈演愈烈,成为各个厂商需

时时面对的难题,也是当前营销界讨论的热点。

百事可乐公司在理顺亚太区和中国区的关系后重新调整了其

中国公司的管理架构。从新的架构中不难看出,中国市场在全球地位

提升时,百事可乐公司试图找到有效的缓冲力量,以解决这种发生在

总公司与地区分公司之间、强势的商业文化和中国本土文化之间以及

整个营销渠道中渠道成员之间不可避免的冲突,最终提高中国市场在

全球的利润贡献率。

百事可乐(中国)公司依托“百事可乐”这个极富竞争力的国

际品牌,通过建立完善的营销渠道,即传统营销渠道和现代营销渠道,

将品牌的竞争融入到渠道的竞争。随着竞争的日趋激烈,渠道冲突日

益凸现,冲突管理势在必行。

一跨国公司的品牌竞争中国的市场随着加入WTO以后日趋国

际化,一些大型的国际饮料厂商也已在1979年之后纷纷登陆中国大

陆这个庞大的消费市场。首先有可口可乐和百事可乐在中国的饮料大

战,随后是台湾两大饮料集团统一和康师傅的兄弟之争,再有法国达

能和全球第四大饮料品牌立顿的悄然而至,整个饮料市场正孕育着一

场新的品牌竞争和市场瓜分。可口可乐和百事可乐在中国碳酸饮料市

场的占有率二者之和接近80%。饮料市场的品牌集中与垄断可见一斑。

这些跨国公司凭借其深厚的品牌资源和雄厚的资金支持以及在国外

市场拓展的成功经验,对中国大陆本土饮料企业构成合围之势,使其

陷入“四面楚歌”的尴尬境地。

中国的饮料行业的发展大致经历四个阶段:从1979-1995年

为第一阶段,这一时期是可口可乐和百事可乐碳酸饮料的天下,历时

近17年;从1996-2000年为第二阶段,重要的标志是娃哈哈、乐百氏

和农夫山泉包装水在中国的热销,打破“两乐”在饮料市场一统天下

的格局,历时近5年;2001年最重要的景观就是日本品牌三得利、麒

麟及台湾康师傅茶饮料倍受青睐,可以视为中国饮料发展的第三阶

段;2002年最引人注目的是以统一鲜橙多为代表的果汁饮料在市场上

的火爆销售视为第四阶段。

二跨国品牌的竞争引发中国本土品牌的全面角逐

虽然国内本土饮料企业面临着包括跨国公司在内的激烈市场

竞争,在营销理念以及资本运作等方面都还略显稚嫩。然而随着市场

的日趋国际化以及本土饮料企业20多年来的品牌经营,也逐渐形成

一定规模忠实的品牌消费群体,为新时期企业产品及市场的拓展创造

有利条件。

随着中国经济体制改革的不断深化,品牌经营日益成为企业

争夺市场的有力武器,也随之产生大批知名的本土饮料品牌。这些品

牌在知名度、美誉度、品牌忠诚度和知名购买率等方面均具有明显的

优势,中国饮料企业的发展到现在已经初具规模,同时具有很强的市

场竞争力。据饮料工业协会的统计资料显示,十强企业合计饮料产量

占全国总产量的比重1997年为22.42%,1998年为26.73%,1999年迅

速提高为40.30%,2000年上半年又提高到45.18%[[1]《碳酸饮料》,

中国饮料工业协会,2001(1)][1],几乎占据全国饮料市场的半壁江

山。另据央视调查咨询中心的一项数据显示,本土饮料品牌在消费者

心目中享有很高的知名度,1999年排在前4位的分别是汇源15.2%,

露露6.5%,荣氏4.1%,椰树3.9%[[2]《央视调查》,央视调查咨询中

心,2000(1)][2]。

三稳定高效的营销渠道为品牌竞争提供必要条件

本土公司推进产品占领市场的过程并不是通过市场手段建设

品牌的过程,这同成熟的西方市场有着根本的不同。以娃哈哈、农夫

山泉等饮料品牌为代表的公司在成长过程中,面对世界知名品牌的冲

击时,没有选择品牌上和对手较量,都是首先建立成熟的渠道系统确