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华为战略管理浅析

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张玉戈赵洪立

摘要：本文通过解读华为的DSTE流程，把企业的战略规划、年度业务计划、预算、组织绩效、个人PBC等有效集成，明确各个环节的开展节奏、评审、决策和批准程序，实现从战略制定到战略执行的闭环管理。

关键词：华为;DSTE流程;战略管理

一、研究背景

华为2003年第一次作战略规划，是引进美式的VDBD模型，2006年换了IBM的BLM模型。经过多年实践总结，华为建立了战略管理流程DSTE。在华为公司，一份高质量的战略规划要保证“三个一致性”：业务战略与公司战略一致、产品战略与区域战略一致、战略执行与战略规划一致。

二、华为DSTE流程构建

集成产品开发（IPD）实现了各功能部门在产品开发上的集成与协同，DSTE（DevelopStrategytoExecute，从战略开发到执行）流程则是管理的“IPD”流程，把各业务部门和各功能部门的管理实现有机集成与协同。

1-3月主要对照机会、客户、竞争、产品竞争力、运营效率、组织关系和管理6个维度开展战略健康度审视。

4-5月，围绕第一次战略评审会的准备展开工作，包括战略健康度审视、市场洞察、战略意图和关键战略课题四个输入。战略意图一般分为客户、区域、产品、运营效率、财务指标五个维度展开，将机会量化成一个雄心目标。战略指引就是公司战略的顶层设计，即公司SP初稿;战略指引是在各部门做战略规划之前，明确公司的战略方向及要求，再由战略指引确定战略专题的方向。

6月，分层任命战略规划项目组，举行战略规划开工会，明确本年度战略规划的要求，关键时间节点，发布战略指引和专题清单。

7-8月，主要做市场洞察。通过“看宏观、看行业、看客户、看对手、看自己”五看，选择影响最大的TOP5问题。此时刷新一版战略意图，输出3～5年目标。

9月，BP与述职启动筹备，包括产业目录及销售目录、投资组合与研发费用口径与原则，以及年度业务计划与预算启动、经营管理规则。9月底、10月初启动全面预算评审，SP向BP输入，10月到11月进行机会点到订货分析、制定预算约束条件、制定人力预算管控条件，11月到12月进行机会点与订货目标第1稿评审。

12月，根据机会点与订货目标第1稿和SP的输入，制定出BP，包括投资组合规划，以及技术、品牌、营销、变革等業务规划，并导出重点工作。结合预算约束条件，制定全面预算。结合人力预算管控要求制定人力预算。

下一年1月进行投资组合与研发费用、重点工作、全面预算、人力预算评审，一方面输出BP与述职报告，另一方面制定组织KPI目标值和制定高管PBC。3月，是KPI目标值评审、BP与述职、PBC沟通签署。

三、华为战略管理闭环的保障

3.1战略闭环管理团队：StaffTeam（ST）

华为的最高管理团队或者业务管理团队，一般是指ST（StaffTeam）。他是团队中最高管理者或其直接下属所组成的团队。ST团队也是分层分级的，这个团队通过例行运作的方式来共同商议决策一些重大事务，保证BP和SP的实现。

3.2基于科学方法（BEM）的战略解码

从战略到执行第一个步骤就是战略解码。战略解码的最终结果就是要分解任务，明确目标值。重点关注两点：一是Owner是最终负责人。Support作为实体组织不仅是执行角色，还要承担策划、执行、监控以及评估的责任。二是既要保证此任务的完成，也能最终支撑上一级战略的完成。

3.3项目化（PMOP）重点工作管理

华为把项目管理优化为5个阶段，其中任务范围和目标确定、改进计划和措施以及项目结题三个评审点必须上会汇报。这里关注三点：一是每个项目都有质量运营部的人在做支撑;二是质量运营部是一个独立的监督机制。三是用平衡积分卡的方式来设定组织的KPI再加上内部认为需要例行监控的指标，成为内部绩效度量指标及设定目标，项目中的关键指标纳入组织的KPI中。

结束语

华为DSTE流程通过高质量的市场洞察和战略规划，让每一个经营单元成为业务增长的发动机;解码战略规划，实现战略与组织、预算、组织绩效互锁;通过滚动预测与弹性资源配置、质量运营管理、一报一会监控战略落地执行。

参考文献

[1]乔诺之声.华为的战略规划部，7～8月在做什么？.[EB/OL].[2020-07-21].https：///s/BJRUY9So1FFzUmAxIORHFQ

[2]乔诺之声.9～12月，华为的战略规划在做什么？.[EB/OL].[2020-09-07].https：///s/jbiLUbjgPm1gLYuo2-MP_w

[3]乔诺之声.华为的战略闭环.[EB/OL].[2020-07-11].https：///s/6Mw7aqBO3x1USO48WcOPPg

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-全文完-